主 持 人：《金融时报》记者 赵萌

特邀嘉宾：国家金融与发展实验室副主任 曾刚

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》强调，要“加快数字化发展。发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。加强数字社会、数字政府建设，提升公共服务、社会治理等数字化智能化水平”。

国家层面的经济数字化发展战略，对金融数字化能力也提出了更高的要求，要更好地服务实体经济，银行业必须加快自身的数字化转型步伐。

那么，商业银行数字化转型的本质是什么？面临着哪些问题与“痛点”？数字化转型的路径选择有哪些？近日，国家金融与发展实验室副主任曾刚接受了《金融时报》记者专访，对上述问题进行详解。

《金融时报》记者：近年来，银行机构纷纷走上数字化转型的道路，特别是疫情的发生加速了这一进程。在您看来，银行数字化转型的本质是什么？是简单的线下转移至线上吗？

曾刚：银行数字化的核心是真正以客户为中心。不同于工业时代人们主要解决生存问题、追求物质丰富，在数字经济下，随着人们收入的提高，需求也不断升级。

从工业时代的供不应求，客户被动接受产品；到数字时代初期，市场转向激烈竞争，客户拥有越来越多的选择权利；如今，数字经济已经演变为“客户赋权”的时代，客户开始沉浸在各种便捷的场景中，认为银行服务也应该像电商那样，有美观又高效的移动端应用，展示完整易读的产品清单，提供24小时不间断的服务，甚至时不时超预期地满足人们此前未注意到的金融需求。产业经济的数字化倒逼银行也必须走上数字化转型的道路，真正践行“以客户为中心”。

对标数字经济，我们将数字银行定义为：秉持“以客户为中心”的服务理念、依托先进的数字技术，不断完善系统架构、优化业务流程、提升运营管理、强化风险控制、丰富场景生态，为客户提供便捷、高效、普惠、安全的多样化、定制化、人性化金融产品和金融服务的商业银行。而银行数字化则是商业银行为了建设数字银行进行的技术能力建设、业务科技融合、体制机制转型等一系列创新与发展的过程。

《金融时报》记者：银行在数字化过程中面临哪些问题或“痛点”？

曾刚：在银行数字化转型过程中，数据治理、业务流程、工具与技术、管理与聚合这4个领域既是银行数字化创新的主要发力方向，也是亟待解决的“痛点”所在。

在数据治理方面，银行坐拥金融资产和交易的海量数据，具有天然的优势及屏障。在银行数字化的道路上，数据方面的工作可能是最早启动的；然而时至今日，数据治理方面的问题却始终是最为迫切的。究其原因，最初的银行数据库建设往往只是为了满足监管和报表报送的要求，数据仅仅是银行经营过程中的“副产品”。银行内部数据依部门和条线而割裂，数据质量参差不齐，缺乏统一的规范和治理体系，难以综合利用、实现从“业务数字化”到“数字业务化”的转变。

在业务流程方面，经历了前几年对客业务流程反复压缩之后，银行的狭义业务流程优化空间已经较小。银行重塑业务流程的重点已经转变为精准地发掘用户所想、敏捷地响应市场需求。目前，商业银行的传统管理理念仍然存在，很多银行对客户体验、端到端业务流程的梳理不到位。部分银行仍或多或少地使用“烟囱式”IT系统，“大中台、小前台”的架构改造难度较大。

在工具与技术方面，尤其是金融科技近年来得到了银行的高度重视，发展较为迅速。未来，一方面，数字银行应进一步把最新的技术吸收到原有的业务流程中来，提升工具效率、易用性和精确度；另一方面，数字化银行应该形成一整套精细化的技术工具体系，如果把银行比喻成一条工业生产线，数字化时代的工具体系应该是无所不在的探测器和计量仪，实时侦测银行产品与业务的运行情况，使其成为银行内部管理的抓手，为调整业务方向、优化业务流程提供指引。

在管理与聚合方面，内部管理是银行数字化最根源的问题。一些银行现有的组织管理制度对数字化创新试错的容忍度较低，难以有效支持数字化转型战略的推进。有一些传统商业银行仍然执行层级分明的金字塔形管理机制，各部门各条线的垂直化管理使得各部门拥有自己的系统、流程和数据，部门权利扩张高于全行利益考量，跨部门、跨条线协同机制欠缺。在外部生态聚合方面，大多数银行都在一定程度上卷入了生态聚合的大潮，但是不同银行之间，其生态定位和聚合能力差异巨大。

《金融时报》记者：在您看来，银行数字化转型有哪些路径可以选择？

曾刚：数字经济的发展导致市场供求关系发生巨变，为适应新的客户需求模式，作为供给侧的银行必须随之进行调整。然而不同的银行，其数字化转型的最优路径却不是唯一的，要综合考虑其资源禀赋、历史沿革、发展状况、经营理念和组织文化等，尝试新的商业模式，循序渐进改善体系架构、培养核心能力。

总体而言，商业银行数字化转型通过资源禀赋和开放程度两个维度的不同，大致可分为四种不同的模式。

数字化转型的第一种模式，是优质资源禀赋和较低开放程度（主要表现为在开放中对自身控制力要求较高）的结合，我们称之为“自建生态核心”，即银行在金融和产业生态系统中充当核心角色，通过建设开放平台，自主整合自身和外部资源，主动布局使客户与生态系统中的参与者相连接，促进服务效率和用户体验的提升。一般而言，要主导这种聚合，需要强大的科技技术实力和平台整合运营能力，以实现“端到端”的资源协调和部署，因此这一路径比较适合大型国有商业银行或资源雄厚的股份制商业银行；而背靠阿里巴巴、腾讯的网商银行、微众银行等互联网银行中的翘楚，则早已拥有了较为成熟的自主生态圈，可以归为这一路径的成功者。

数字化转型的第二种模式，是优质资源禀赋与高开放程度的结合，可称之为“战略生态合作”型发展路径。如果说“自建生态核心”发展路径是航母级银行以自身为中心、聚合生态圈伙伴，形成一个中心辐射网的话；那么战略生态合作型银行在金融生态系统中与合作伙伴的关系则更像一个“环”，即一般是平等合作的关系，通过联合金融科技公司与金融同业，使生态系统的任何一个节点都能够同时提供多家其他金融机构的产品，令客户享受一站式服务的便捷。这一路径比较适合全国性股份制商业银行和少数头部城市商业银行和外资银行。

数字化转型的第三种模式，是较少资源禀赋与极高开放程度的结合。由于资源禀赋的限制，这类银行难以大而全地覆盖所有价值网络，因而专注于价值链中某一环节，打造特色功能。这很像实体经济产业链的垂直分工，我们称之为“参与生态分工”模式，这种模式对外部数字化赋能的需求最为旺盛。由于其允许“轻资产”运营的特点，因此比较适合新型互联网银行和使用开放银行方式经营的外资银行，对于规模较小的城商行和农商行，在监管允许的情况下这也可能成为一条不错的转型之路。

第四种模式称之为“传统细分深耕”型，这是弱资源禀赋与低开放程度的结合，即战略重心放在借助本地化优势服务某一类市场，进行深耕运作。一般规模较小的城市商业银行或农村商业银行可以选择这种路径，其实质是通过数字化手段对传统经营模式进行改造，比如可以把深入田间地头的信贷员获得的信息数字化、线上化，使用纳入本地特征的专用人工智能模型进行分析和风控，为当地小微企业和农户提供定制化、差异化的金融服务。

责任编辑：王煊