兴业银行从去年开始着手部署的体制机制和组织架构改革，再度引起了市场关注。

　　近日有报道称，在去杠杆背景下，兴业银行金融市场总部从实际总部变为“虚拟总部”，体现了总行希望对资产负债风险实现整体掌控的意图。

　　不过，界面新闻了解到，作为在股份制银行中创新能力较强的银行，兴业银行在上市的十个年头，开启的新一轮体制机制和组织架构的改革，主要目的是进一步提升专业能力、市场响应与服务效率。

　　“目前，兴业银行机构调整已经基本完成，但是还有些细节正在进一步推进，例如业务边界进一步厘清等。”一位兴业银行人士向界面新闻透露。

　　早在今年3月28日，在银监会例行发布会上，兴业银行行长陶以平就披露了该行新一轮五年规划蓝图和转型发展路径。具体体现为客户部门和产品部门相对分离、传统业务和新兴业务的相对分离，客户部门更加专注服务客户的综合金融需求，产品部门集中精力做好专业产品。

　　按照这一思路，兴业银行将改革组织架构，精简部门，管理更趋扁平化，此前的金融市场总部、零售总部、企业金融总部等都成为虚拟总部。

　　在此次组织机构改革中，兴业银行打破此前模式，设立企业金融、零售金融、同业金融、投行与金融市场四大部门群组。其中，前三者被定义为客户关系管理及专属业务产品部门群组，后者定义为公共产品部门群组，通过减少管理层级，实现精兵简政。

　　陶以平将改革定义为，“一项系统工程、两个主要目的、三个重要方面。”

　　“一项系统工程”是指体制机制改革涉及从前台到后台，从总行到分行，从组织架构到流程、机制的系统性工程。

　　“两个主要目的”，一是进一步提升专业能力。主要体现为“两个相对分离”：第一，客户部门和产品部门相对分离。第二，传统业务和新兴业务相对分离，将各类新兴业务归为单独的板块。二是进一步提升市场响应和服务效率。

　　“三个重要方面”，一是改革组织架构，精简部门，减少管理层级；二是新兴业务板块相对独立，包括客户部门和产品的相对分离、传统业务和新兴业务相对分离；三是完善业务流程和配套机制。

　　陶以平表示，机构改革，要建立健全市场发展要求相适应的风险管理机制，做到可控制并且高效率。同时要把考核评价放在更加核心的位置上，客户与产品双维度的业绩衡量与考核评价机制。此次组织机构改革，打破了此前业务条线束缚，向综合金融服务迈进，同时也落实了地方分行的主体地位和责任，需要建立起新的风险管理制度和考核评价体制。

责任编辑：王超