本文节选自《金融电子化》2019年04月刊

作者：中国建设银行渠道与运营管理部 高姗姗

本文笔者对利用新技术实现银行网点的创新转型提出了观点与思考。

数字化技术革命以来，传统银行服务加速变革。融合技术创新，实施传统服务的智慧转型与创新，是银行服务发展的必然趋势。作为传统银行服务链终端的营业网点，无疑是这一轮转型中的重点之一，网点物理的形态、布局、工具等都在趋向于智慧转型，但如何使数量庞大的网点传统服务团队，充分应用智慧技术创新服务，激发人员服务智慧与价值创新，是传统金融服务向智慧转型的关键。

当前银行网点人员服务转型背景

1. 新技术革命促进网点人员服务转型

由智能机器大规模替代现有人力劳动的趋势，必然对现有产业发展产生更加深刻的影响，推进由简单的数字化替代向更为复杂的创新模式转型。智能化生产对生产关系的影响则不仅仅是数量层面的，更多影响则是结构性的，即实现生产技术和人的协同发展，促使更多的操作型劳动力向技能型劳动力转型，以创新的方式综合利用多种技术，打造全新的经济和组织结构。

从网点人员具体服务来看，广泛应用电子化、智能化技术设备替代传统人工交易支付，释放了大量人力操作，为网点人员服务整体转型创造了条件，而传统银行网点服务如何在数字化时代发挥新的价值，迫切需要网点人员服务的转型创新。

2. 产业融合趋势迫切需要网点人员服务转型

产业间的融合创新日趋显著，产业界限日益模糊，以电商、网购等为代表的新业态、新商业模式不断涌现，打破原有产业或企业间的分工界限，共享多个产业共同的技术、市场、资源基础，突出增值环节重组新的产业链条，全产业链发展、生态圈服务、共享经济逐渐成为利润增值模式。终端产品的竞争优势来源不再是同质产品的低价格竞争，而是需要通过更加灵活、高效的服务，对市场需求及时、迅速反应。在现有行业中发现不断变化的价值点，或在相近领域拓展新业务，为客户提供更加个性化、更具吸引力、更高附加值的产品。依托品牌、渠道等优势，嵌入制造环节，寻找融合服务的增值环节。

作为银行服务链终端的网点服务网络，因基础资源投入较大，尽管是银行服务链条中转型的难点，但亦是其他竞争者难以快速追赶的，更需要突出技术、设备难以替代的特点，即充分激发网点人员的价值创造能力，围绕与终端客户面对面个性化服务契机，挖潜更多价值链增值环节，创新服务模式，从而推进行业服务价值与竞争能力的整体提升。

3. 人口结构性变化迫切需要网点人员服务转型

随着劳动年龄人口减少、平均年龄增长，劳动力资源相对缩减、成本上升，劳动力老龄化还会导致操作技能逐步下降，生产效率难以提升。另一方面，随着年龄的增长，员工积累丰富实践经验，分析判断、综合协调、创新发展等机器设备难以替代的能力不断提高，可推动高价值产品服务生产能力的有效提升，从而更好地满足消费端的高品质需求。

从网点服务的实际来看，主要客户群体的年龄随着社会年龄结构变化逐步增长，全国人口平均年龄由 2008 年的36.4 岁上升至 2013 年的 39.3 岁，到目前已超 40 岁，加之年龄较大的客户更偏好到网点办理业务，反映出网点到店客户群体普遍年龄偏大，老龄化趋势特点日益显著。另一方面，部分地区网点员工年龄普遍较大，生产力特点呈现规模产量下降、增值潜能上升的趋势，面对更有经验、更年长、个性化需求更强的客户，网点人员由操作性技能向增值服务转型需求迫切。

银行网点人员服务转型方向

随着经营环境的变化，支付交易自动化程度仍将不断提升，还会逐步拓展投资理财类业务自助服务范围，传统银行网点的服务定位、功能、模式亦需同步转型，借鉴线上渠道服务创新，更加突出线下渠道服务的特点。电子、移动等线上渠道的优势主要在于效率型购买与销售，随时随地且省时省力，还可以灵活搜索同质产品性能、价格等比对，但对产品内涵体验与品牌认知并不深刻 ；传统网点渠道的优势则在于面对面服务和产品感受的体验式营销，可以实时互动交付实物，有专业的服务氛围，给客户以增值感，这也是线上渠道无法替代的。

信息时代，客户可以通过多种渠道快速、碎片式了解产品基本信息，而增值感则更多源于产品与服务的价值差异感知、源于在获得产品与服务过程中精神层面的满足感，这些也正是人工服务区别于机器服务的优势所在。突出人在分析判断、综合协调、创新发展的特点，在与客户人工互动服务的过程中承载更多精神性的价值，分析识别客户特点与个性化需求，为客户创新定制综合服务方案，综合提供权威建议影响客户决策，在互动沟通中让其感知和接受，赢得客户长期信任与长效价值，为客户最大程度地提供综合金融增值服务，以倍增产品、服务乃至品牌的价值。网点人员智慧服务转型可具体从以下方向推进。

1. 拓展智慧服务宽度，由自动交易向智慧营销转型

推进投资理财类业务拓展自动化、智能化服务，实现大部分标准化产品与大众客户由系统自动批量营销、客户自助办理，提高常规销售效率，释放低效营销服务资源 ；对自动筛选出来的定制化服务产品与高价值客户提供少而精的人工服务，整合充实增值服务与高价值客户维护资源，实现智慧营销效率与效益双提升。在网点服务流程中可重点实施的智慧优化环节有以下 3 方面。

一是智能客户识别。统一在所有渠道、所有业务与客户互动的流程起始，增加智能自动识别环节，从而实现与客户互动的个性化设置与针对性营销，自动识别潜在的优质客户引导至网点人工互动服务，把握好客户触点契机，了解熟悉客户背景，获取客户的感知与信任，着眼建立长期关系。

二是客户数据智能跟踪分析与信息推送。整合、共享、追踪客户数据，细分客户群体、服务场景等多维度，研发丰富灵活的智能数据分析模型，为潜在客户提供可靠的、个性化的信息满足需求，自动触发客户自助服务引导或人工服务提示等后续营销环节，引导大众客户逐步形成通过线上、自助等渠道自助理财的服务模式，实现客户服务批量化的定制、精准化的营销。

三是网点人员营销服务辅助决策。由系统智能筛选出来的定制化增值服务产品与高价值客户营销信息自动推送至网点相关人员，并同步提供基于客户历史信息、关联客户群体服务特点等智能分析的客户偏好、客户信用、建议推荐的产品服务等辅助决策信息，方便网点人员更有针对性地提供客户所需服务，促进人工营销分析判断效率与精准营销能力。

2. 拓展智慧服务深度，由操作替代向服务创新转型

随着大部分标准化产品与大众客户实现自动化的智慧营销，可释放部分网点常规营销工作量，网点人员可以更加专注于高价值客户的营销服务，逐步强化网点人员分析判断、综合协调、创新发展等区别于机器设备的服务能力，不断提高网点人工服务的专业化程度与增值创新服务能力，重点可开展以下探索。

一是升级网点人工服务专业化程度。优化网点服务结构，能够通过线上、自助等渠道办理的常规业务，产品销售尽可能自动化，网点人工重点提供综合效益更高且电子渠道替代率较低的专业服务，进一步提高网点人员服务能力，更好地满足高价值客户的增值服务需求。

二是转型做网点客户的金融服务设计师。提升人工服务层次，为高价值客户提供更个性化的服务，区分客户收入、偏好等各不相同的需求，灵活设计各类金融服务产品的组合，为不同客户而量身定做富有个性化的增值服务，并逐步向风险管理、投融资管理、不动产管理、境外服务、教育管理、养老金管理等综合金融、场景化服务延伸。

三是转型做网点客户的金融需求咨询师。由传统的产品销售通道提供者转变为投资者提供综合金融服务咨询，基于综合财富管理视角，丰富咨询服务类业务与投资顾问服务内容，可以向客户提供财务分析与规划、投资建议、个人投资产品推介等专业化服务，发挥“智囊”功能，并通过咨询交流，赢得客户信任，识别高价值新增客户，挖掘存量客户的服务和潜在价值，深化客户关系管理，提高增值服务水平，提升客户黏性与忠诚度。

责任编辑：韩希宇