2019年7月-10月，由中国电子银行网（微信公众号：cfca-cebnet）主办，《银行家》杂志、今日头条联合主办的“报告行长大人”银行与金融科技行业创新实践文字竞演第三季——“元年与接续 梦想与现实”活动正在火热进行中，以下为热心网友投递过来的稿件。

作者单位：广州农村商业银行

核心观点：随着金融科技的高速发展，金融需求日益场景化、碎片化、多屏化，金融服务愈发呈现数字化特征，国内外领先银行相继投入大量的资源开展数字化转型。中小银行由于资本、规模、人才、科技等短板，数字化转型之路阻力更大，过程更艰巨和复杂。为应对数字化时代的机遇与挑战，中小银行应该正视自身问题，积极向先进同业学习经验，实施差异化的战略定位，并结合区域化特征，形成特色化数字化转型策略。

近年来，在云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术的推动下，银行业网络化、信息化、数字化的进展明显加快。国内外越来越多的领先银行推出数字化转型战略，以应对新时代金融业态的变化、客户金融需求的变化以及自身突破的需要。中小银行由于资本、规模、人才、科技等短板，在数字化转型过程中，与大型银行相比分化明显，阻力更大，过程更艰巨和复杂。不仅如此，中小银行同时还面临经济常态化、利率市场化、监管趋严化等多重挑战，和规模增长乏力、利润增幅放缓、经营范围受限、风控压力较大等难题。那么，如何准确把握数字化转型机遇与挑战，解决转型过程中的问题，并借助金融科技推动数字化转型战略，是中小银行面临的重要课题。

一、 中小银行数字化转型机遇与挑战

（一）客户金融行为转变，急需深度挖掘客户需求

随着金融科技发展，客户金融需求日趋精细化、专业化、个性化、多元化、智能化。据麦肯锡2018年调研数据显示：75%的银行客户希望在 5 分钟内获得在线帮助；61%的客户更愿意选择提供定制化服务的银行；79%的客户偏爱在线社交等。与此同时，埃森哲2018年调研数据显示：80%以上的中国消费者愿意接受完全由人工智能提供的金融服务，涵盖银行、保险、投资等领域，远高于全球平均水平。可见客户金融服务需求正处于不断升级、渴望创新的阶段。而中小银行金融服务过于传统、产品同质化严重、智能化水平低，如不在自身的渠道、产品以及运营等层面推进数字化转型，满足客户需求并改善客户体验，未来势必会被市场遗忘。此外，多数中小银行客户结构不太合理，特别依赖中老年人客户，而30岁以下的客户占比不足20%。这种极端的倒三角形态，使得中小银行在未来的客户争夺战中处于十分弱势的境地。当然，中小银行也具有自身独特的优势，例如本地客户的忠诚度极高。中小银行应该抓住这种地缘优势，深度挖掘当地客户特有需求，提升服务水平。

（二）营销渠道和产品从单一化转向多元化

传统金融机构销售产品和提供服务大多是依赖物理网点，而这种方式受成本、位置、时间等因素影响，客户体验感较差。近几年在金融科技推动下，银行营销渠道和产品发生了重大变化。一方面，银行营销渠道不再受物理网点限制，客户可以通过电话银行、手机银行、网上银行、直销银行、微信等渠道随时、方便、快捷地办理80%以上的银行业务。数据显示，2018年手机银行用户比例超过57%，网上银行用户比例53%，微信银行用户34%，电话银行用户22%，第三方支付用户更是达78%。这其中，转账汇款、查询账户、购买理财产品、网络支付与生活缴费等功能是用户经常使用的功能。另一方面，银行不断丰富自身产品池，且数字化产品数量增长迅速。麦肯锡报告指出，未来几年，消费金融、按揭贷款、中小企贷款、支付、财富管理等零售业务的数字化产品将为银行提供40%左右的利润。相比之下，营销渠道和产品多元化，可以深度满足客户多元化、定制化、生态化的金融需求，但中小银行面临的挑战更严峻。

（三）监管日益趋严，脱虚向实成为最大命题

近年来，监管部门为了遏制资金脱实向虚、治理金融乱象、防范金融风险、促进金融健康发展，陆续出台了系列政策。如表1所示，监管政策主要从风险管控、资金流向、业务范围、科技运用等方面做了更明确地指导，同时也透露了强监管严处罚的监管导向。然而，新技术推广和产品创新等数字化转型探索离不开监管层面的支持，尤其是中小银行需要更大的监管容忍度。在监管趋严的大环境下，银行开展数字化转型既要紧跟政策导向开展业务、设计产品，又要严格按照监管要求实施风险管理、控制标准和保护措施等，但这对于中小银行来说，挑战巨大。

严监管下中小银行数字化转型机遇与挑战

资料来源：中国银保监会网站

（四）行业竞争加剧，亟待外部赋能

随着宏观经济增速放缓、利率市场化稳步推进，互联网金融竞争日趋激励和民营银行准入放开，银行业已然从“躺着挣钱”的时代进入了“弱势群体”时代，中小银行由于自身限制，更是“内忧外患”。一方面，大行截流客户资源，中小银行零售与小微优势不再。2018年以来，国有大行在政策引导下不断加大对小微企业、民营企业的支持力度。由于大行在资金成本、渠道、服务和产品具有绝对的竞争优势，目前中小银行所在当地的优质小微企业客户已经在逐渐流失。此外，以招行、平安为主的大行致力于发展零售业务，通过APP、场景等渠道，抢占了极大部分的零售市场，并推出了多种极具吸引力的产品，覆盖了大量的零售客群。另一方面，金融科技公司纷纷开展自营业务，并借助极致的客户体验蚕食零售市场。目前，以BATJ为首的互联网公司和金融科技公司已逐步形成具有自身特色的金融生态，并将自身的流量用户成功转化为金融客户，抢占了中小银行小额支付结算、小额贷款以及小额存款、理财等业务份额。数据显示，我国有70%以上消费者通过非传统金融机构购买金融产品、享受金融服务，其中80后、90后占比更高。在行业竞争加剧的环境下，银行开展数字化转型乃是大势所趋，目前大型银行已经纷纷通过自建或者与互联网巨头合作等途径及时启动数字化战略。面对大型银行的抢滩布局，中小银行应该结合自身特征，或与其他银行“抱团取暖”，或主动牵手金融科技公司，及早踏上数字化转型之路。

二、 中小银行数字化转型存在的困难

（一）战略定位大而不精，创新推动言而不行

中小银行和大型银行对比，并不缺少对“金融科技”的热烈追捧，但实质性推动还远远不够。数据显示，各类银行2018年年报均有提到“金融科技”一词，但大型银行提及频率高，不仅将金融科技融入在战略规划以及业务构想中，还逐步运用在银行各项实际的产品与业务中，且科技研发投入大，尤其是招商银行是在年报中70次提到了“金融科技”，信息科技投入占营业收入的2.78%，并创新了系列数字化产品与服务；而中小银行大多停留在初步的金融科技规划或数字化转型规划中，且有效涉及数量不多，科技研发投入占比低。

埃森哲访谈结果也表明，中小银行不仅未对数字化有清晰的概念，而且也未深入把握数字化对银行的真正创新意义，缺乏差异性、精细化的战略定位，缺乏强有力的创新推动举措。目前，部分中小银行过度效仿大型银行，追求金融科技战略的“大而全”，却未结合自身实际打造“专而精”。此外，大多数中小银行对金融科技的投入不仅“言过于实”，还注重“立竿见影”，忽视了金融科技对银行转型的长期创新作用。

（二）基础系统老化孤立，技术合作问题多样

中小银行由于起步晚、资金投入不足等原因，系统架构设计大多以管理便捷为导向，而非以客户为中心，系统建设也往往跟随业务需求而定，开发一个产品便设计一套流程。系统的各个产品和业务模块之间均是并列关系，系统的交互是十分困难的，即使是必须相互对接的业务也经常难以实现数据互联互通。这种传统IT系统无论在减低成本，还是提升效率、挖掘数据价值方面都已跟不上业务发展需要，更难以适应数字化转型要求的快速迭代响应。为此，不少中小银行逐渐尝试向外部引进科学技术，但同样遇到了困难，如采购招标流程复杂、成本过高、文化契合度低、技术对接有代沟等问题。中小银行亟需全面升级基础系统、创新开发机制、提高技术水平，才能满足数字化转型基本要求。

（三）数据治理能力不足，数据分析与挖掘缺乏

数字化转型对数据治理有较高要求，而目前中小银行的数据治理却基本上处于起步阶段，从数据采集、数据管理到数据运用，尚未构成完整的、标准化的体系。具体来看，一是数据采集上，内部数据严重不足，外部引进质量难控。一方面，中小银行经过多年的业务积累理应沉淀了海量客户和产品数据，但由于管理不善，这些数据过于分散、标准混乱，难以整合更无法深入挖掘。另一方面，中小银行从外部购买数据，既受区域性客户数据限制，还需担忧数据的真实性和可靠性。二是数据管理上，分散管理仍是主流。中小银行数据资产管理意识淡薄，缺乏规范化标准化的管理理念，“数据孤岛”现象十分普遍，业务部门间的数据共享仍需依靠人工传递，数据合成价值难以体现。三是数据分析与挖掘缺乏，应用场景狭窄。目前，中小银行仅能实现简单的数据处理和分析，对于数据的智能化分析与挖掘，还处于探索阶段。此外，中小银行利用数据分析结果布局场景应用能力同样不足，目前大多局限在单一的信贷类业务。

（四）组织架构有待优化，专业人才严重匮乏

目前，大部分中小银行都是设立信息科技部负责全行的项目开发与系统维护，业务部门与IT是相互独立的。每个部门提出产品需求，报送信息技术部审核，历经层层审批，再到项目开发、测试、投产，整个操作流程复杂、执行效率缓慢，经常出现项目延迟上线、甚至难产的情况。

在这种模式下，客户紧急性的需求得不到迅速响应，个性化的需求又容易被忽视，产品服务逐渐远离市场、背离客户、脱离实际。此外，麦肯锡调研结果表明，专业型人才缺失也是中小银行数字化转型最重要的制约因素之一。

数字化转型是一项复杂而又艰巨的任务，需要银行业务、数据、科技等多方面参与，还需要一大批既专业又全能的科技人才。相比大型银行，中小银行明显地储备不足。一方面，内部员工专业结构单一，其中金融经济专业居多，而IT专业人才较少，且大部分信息技术人员主要投放在系统管理与维护，从事项目研发类人员极少。另一方面，外部人才引进难，即使引进了留住也难。金融科技类人才大多聚集在发达地区，且薪酬福利好。中小银行由于区域限制、人才培养制度和薪酬激励制度等原因，往往难以吸引到合适的科技人才，偶尔招收到几个高素质的人才，也很难长留。

三、 中小银行数字化转型总体策略

为应对数字化时代的机遇和挑战，中小银行应该正视自身存在的问题，敢于面对困难，并积极向先进银行学习经验，明确战略目标，全面推动数字化转型。但中小银行要区别大型银行，实施差异化的战略定位，要结合区域化特征，形成具有自己特色的数字化转型战略。通过总结归纳全球领先银行的数字化创新实践，并着力分析中小银行数字化转型痛点，提炼出中小银行数字化转型的“1+2+3”策略（如图1所示）。

中小银行数字化转型的“1+2+3”策略

“1”即寻求一个特色突破口。充分调研与分析市场，深度透析自身特征，确定在哪个领域成为领头羊，在哪个领域成为跟随者，真正找到那个属于自己的特色突破口，并由此制定符合自身发展的战略方针和行动策略。

“2”即建设两大行动抓手。其一抓手是利用金融科技建设全新的商业模式，以此抢占新细分市场或提升现有市场占有率。如建设差异化的直销银行开拓新市场与新客群；建设B2B2C、B2G2C等生态圈场景，触达更多客户，完成更精准的用户数据分析等。另一抓手是以客户为中心开展产品、服务和渠道的全方位数字化改造。从客户视角出发，推动银行从“产品驱动”转型到“客户驱动”，建立起短平快的数字化产品开发模式，打通数据和信息在各个渠道的无缝交互，全面提升用户体验、实现降本增效。

“3”即建设三大底层能力。一是构建数字化的核心系统。包括建立以分布式架构、微服务架构为基础的中台服务能力，搭建大数据、人工智能、云、微服务运行及治理框架、Devops等数字化技术平台能力等。二是建设大数据和高级分析能力。一方面，依托大数据平台，构建行内数据资产，以数据驱动新核心和新运营；另一方面，在营销支持、客户服务、运营管理、风险管理、产品设计等领域建设大数据高级分析能力，推动数据分析到价值创造，全力打造数字化运营能力。三是打造敏捷组织和创新文化。打破传统银行的条条框框架构，在科技团队率先试点互联网式的扁平组织架构，打造具科技、风险、市场、产品于一体的敏捷小组，逐步培养起一批数字化专家，营造一种创新氛围。

四、 中小银行数字化转型实施路径

中小银行数字化转型的“1+2+3”策略是一项系统性的战略，是对前、中、后台的全面重塑，需要银行各个部门协同作战，共同推进。

（一）加强数字化战略研究，打造特色的数字化道路

未来的时代是数字化的时代，银行转型数字化是必然趋势。在未来，数字化银行不仅仅是在业务、渠道、用户、产品上的改变，而是服务模式、思维的创新。而目前，银行数字化转型还处于初级阶段，银行在战略部署上也是大同小异，一味追求“大而全”。大型银行起点早、基础厚、资金足、人才多，“大而全”的战略或许能够取得较好的成果，而弱势的中小银行如果不顾实际，做盲目的跟随者，或面临的是惨败结局。只有差异化、特色化的数字化道路，才是中小银行的未来。中小银行差异化、特色化主要体现在两个方面，一方面是确定策略上的“特色突破口”。

中小银行要在银行数字化竞争中抢占地位，必须得先确定自己数字化转型的“特色突破口”，并集中全力主攻“特色突破口”，使其在业内有口碑，在市场上有地位。“特色突破口”可以是直销银行、手机银行、数字化风控、智能客服、智能网点等，也可以是生态圈银行、敏捷组织等。另一方面是打造特色化的拳头产品和服务。中小银行要聚焦本地客户，根据所属区域的地方特色、产业特征及客户特点，对客户精准分群，把握客群精准需求，并设计特色金融服务及抓手产品。为精准制定差异化、特色化的数字化路径，中小银行应该加强数字化战略研究。具体来看，要加强对大数据、人工智能、区块链、云计算等金融科技实践运用研究，要深入同业、深入市场、深入客户开展调研，要结合业务实际情况深入研讨和分析。

（二）加大科技研发投入，提升金融科技基础能力

持续的金融科技投入是数字化转型成功的关键。目前，包括德意志银行、汇丰、中行、招行等在内的国内外先进银行在常规科技投入之外，每年投入科技创新研发的资金都远超过了当年营业收入的1%。中小银行的资金实力虽然远不及这些先进银行，但也需要每年划拨一定比例的科技经费，保证数字化转型能持续推进。对比大型银行，中小银行的科技费用更需要统筹规划，要重点投入金融科技基础能力建设。

一方面,优先建立“新一代”的核心系统。俗话说：“砍柴不误磨刀工”，建设好一套“以客户为中心”且与时俱进的核心系统，就相对于拥有一把数字化转型利器。“新一代”的核心系统要从客户体验的角度、以全行一盘棋的思维去设计和研发系统，要重塑开发模式并将业务和技术深度融合，要积极应用大数据、人工智能等新技术，建立全渠道、全流程、全覆盖的服务体系。另一方面,逐步推进数据治理。

一是要建立健全的数据采集机制，全方位打通内外两条渠道，为零售业务营销、中小企业风控、村社客户维护等发展打好基础。针对内部客户数据采集，要多维度挖掘客户行为、生命周期特点、账户特征、金融服务倾向等；针对外部数据，要寻求与多方机构合作，并严格把控数据质量。二是要建立标准化的数据管理体系，以及统一化的数据仓库和数据接口，并设立专职部门将各部门分散的数据统一存储、统一管理。三是建立强大的数据分析能力。这不仅要全面提升自身的数据分析能力，还要积极引入第三方机构的数据模型快速建立自己的数据模型。要在各个部门匹配数据分析岗，将数据分析结果运用到营销、风控、运营、产品设计等场景中去。

（三）加快建立数字化思维，全面提高创新能力

传统银行一向是以销售产品维持高利润的思维在发展。在这种“以产品为中心”的主导思维下，银行的服务离客户的真正需求始终存在一定的距离，长尾客户、小微企业等客群依然被金融服务忽视。在未来，这种模式是难以适应日益变化的客户需求。中小银行推进数字化转型最不容忽视的便是思维转型，必须加快建立数字化思维。具体可以从以下五个方面着手：

一是坚持不懈以客户为中心。从用户的角度出发，以用户思维、管理思维和跨界思维来构建数字化的商业模式、产品、服务、组织、人才、机制、数据以及科技等能力，提高创新能力，提升经营效率。

二是建立快速迭代机制。参考先进互联网企业，创建适应数字化转型快节奏的敏捷组织、敏捷流程（尤其是拓展到科技范畴以外的流程）。

三是建立创新试错机制。鼓励员工大胆创新，大力表扬先进，允许试错、宽容失败，并逐步建立监管沙盒，在全行营造想创新、敢创新的浓郁氛围。

四是建立实时、主动的评估机制。创建一个统一的、全方位的客户视角评价体系，快速洞察、评测数字化创新项目，实现主动决策。

五是建立专项考核机制。根据“一项目一账务”的原则，对数字化项目实施专项考核，设置体现数字化目标的考核指标，并按月度跟踪数字化项目的进度，及时调整资源投入到关键的数字化价值要素上。

（四）加速数字化人才培养与引进，加强外部科技合作

银行数字化竞争归根结底还是人才的竞争。中小银行数字化战略急需两类人才。一类是金融科技复合型全才。这类人才既掌握金融业务知识又会互联网技术，既具有创新思维又有实践能力，既有风险意识又有管理理念，能为数字化转型起引领作用。另一类是金融科技类专家型人才。

这类人才在对公业务、零售业务、金融市场业务、财务管理、渠道运营、风险管理、信息技术、战略研究等细分领域具备深厚的专业水准，能为数字化转型起深化作用。为打赢这场数字化人才争夺战，中小银行应内外兼顾吸引人才，并集中全力做好人才培养工程。

一方面，加速存量人才赋能转型。根据数字化转型需要，为行内自有存量人才要提供转型渠道与机会。另一方面，加速外部人才引进。

一是把握好校招、社招等传统招聘渠道，针对性地吸引数字化人才。二是探索通过自建、并购、合作等方式，建立金融科技类公司，大规模引入数字化人才。人才培养是留住人才的关键，也是不容忽视的问题。中小银行应实施数字化人才专项培养计划，如FINTECH管培生项目、数字风控百人计划、金融科技千人计划、产品经理集训营等等，并加强与外部先进银行、高校、科技公司的合作，积极引入先进思维、模式、技术、方法等，促进潜力人才挖掘和培养。

当然，数字化人才引进与培养还需要薪酬管理、晋升机制、文化建设等多方面共同推进。

责任编辑：王超