开放银行实践，技术是其中重要一环，但更重要的是商业模式，是在场景端能不能占住核心环节。

平安集团五大生态作为核心战略，正在齐头并进的快速发展，这里重点介绍其中的车生态。目前车行业一年产值近7万亿，是我国第三大支柱产业。从市场格局来看，平安的合作在经销商领域超过99%以上的4S店和二级经销商，在二手车买卖覆盖近一半的场景，在用车养车里面也占据很大的份额，在这样一个场景布局基础上，我们讨论如何通过开放的金融服务实现潜在的价值。

整个车行业发展在发生明显的变化，制造端厂家的销量在下滑，电动汽车和智能化汽车的转型给传统制造厂商带来焦虑，4S店维保和整修服务市场也面临互联网的很大竞争，出行领域的参与方也在增加，在二手车买卖当中痛点持久未解决，用车养车服务也存在诸多瓶颈。同时技术驱动对产业的影响，随着5G网络、AI芯片、智能驾驶的应用，对未来的出行和汽车形态都会产生影响。在未来行业格局发生变化的情况下，如何在当中占有一席之地，需要对未来趋势及驱动未来趋势变化的核心有充分的研究。

从刚才这些信息来看，虽然我们在现有的市场格局下已经占据了很大的市场份额，在车的行业里面我们在这领域当中是独一无二的市场第一，但是面对如上的行业变化，我们也感受到巨大的压力，整个行业格局在发生变化，中间的参与方发生变化，商业模式也在发生变化，我们急需构建在整个车生态下的护城河。

平安对车行业整体的布局，希望在场景链条下能够实现端到端的解决方案，把这个解决方案开放出来给场景的参与方使用。基于这个核心战略，我们构建了C云平台，以车主和4S店切入，使之能够嵌入生活场景。针对车主平台有两大资源，车主平台有平安银行的口袋银行和好车主APP。如果车主出现交通事故，用好车主APP把现场全场景照片、证件拍下来，核保和理赔可以在数个小时内完成。这背后是AI技术支持，客户体验很好。两大平台在集团内部需要解决三个问题：一是要把口袋银行和好车主APP打通，这听起来很容易，其实两个APP底层打通很难，涉及到信息安全问题、合规监管问题、经营主体利益切分的问题等等。二是生态场景，在好车主APP的购车线索、金融境界和保险维修三大资源要做到整体的输出，回归到4S店端，给4S店赋能。三是C端运营，平安财险和平安银行共同建立车主线上联合运营，整合所有资源为个人提供一致性的服务体验。全世界任何其他一家公司都很难看到这样的变革魄力。

平台建起来后会实现三个作用：第一个是帮卖，帮主机厂卖，第二个是帮赚，帮4S店赚钱，第三个帮管，是帮助过程中所有的参与方做管理。

帮卖，举个例子，“马上买车”是和一汽丰田合作的小程序，半年销售量占了一汽丰田相当大的市场份额，平安产险已经成为其举足轻重的渠道。通过帮卖的服务，占住交易环节的核心地位，平安的角色地位发生了根本性的变化。

帮赚，4S店不仅可以赚维保的钱，它作为一个渠道，只要主营业务端能把客户服务好，服务过程中取得的收益和成本打平，在这个基础上给我们做渠道，还可以有很多的获利。平安把销售平台、管理平台打通以后，把产品和4S店销售场景做了绑定让它一键式销售，一是扩大产能，二是在这个过程当中能够获得收益。

帮管，因为在帮卖和帮赚两个领域占很大份额，这些交易数据都在我们这里，引导4S店使用平安的AI经营管理系统帮助优化营销决策、成本，对标不同4S店在同一个车型、同一个理赔环节当中的库存、成本和流程，真正帮助4S店赋能。

未来平安的车生态是端到端把生态链打通，以平安集团为基础及核心，所有的参与方都可以获得交易量，从而在这个过程当中兑现自身的价值和产能。做开放银行要把行业和产业链弄清楚，在关键环节找到核心，业务找到关键点布局，从而实现对整个产业链的围猎。

纵观商业历史，没有哪一家公司可以在技术上持续获得护城河，但是却有诸多公司在商业模式上构建起了百年甚至几百年的老店，这些事实给我们的一个思考是：生产力和生产关系到底是什么样的逻辑关系？技术改变的是生产力，模式改变的是生产关系。开放银行到底要改变什么？或者优化什么？再反观要改变和优化的是生产力还是生产关系？开放银行到底是在技术上突破，还是模式上突破？在这个过程中，我们希望和同业以及整个市场中的各参与方一起合作共赢，共同进步。

江苏银行大数据部总经理 林凌

江苏银行做开放银行总体的思路，一是沉淀流量，通过开放银行将业务渗透到更多垂直领域，从第三方获客；二是场景服务能力不断进化，通过开放银行把金融与各行业连接起来，形成一个开放共享、共建共赢的生态圈；三是提升整合资源能力，通过开放银行，可以将行内各个独立业务系统的服务能力，整合成统一的标准；四是价值链重塑，通过开放银行“平台+生态”的商业模式，以技术推动业务创新，形成增强回路。

开放银行，首先是意识。从江苏银行的实践看，在总行层面成立了金融科技创新委员会，是全行型的组织，行长挂帅，所有业务前中后都要在金融科技创新委员会底下提出创新任务，全行做了116个创新任务。其中第一个要解决的问题是IT与业务的融合，打造创新生态，形成创新文化，让每个单位、员工都成为潜在的发明家，形成涌现式创新的局面。第二个问题要做“敏态”的组织，打造跨部门、共享化、组件化的金融敏捷能力，构建金融敏捷中心，实现业务的可重用、可组装、提升整体敏捷能力。第三个是培养复合型人才， IT人员不再只是业务需求的执行者，而是业务需求挖掘的主要参与者，从后台逐步向前台转型，为全行培养出既懂技术，又懂业务的复合型人才，与业务共同创造业务增长点。第四个是开放共享，打造金融生态链，将金融机构、第三方机构以及客户三者串联起来，构筑完整的金融生态链，银行服务无缝嵌入实体经济领域，打破服务门槛和壁垒，拓展生态边界，重塑价值链。第五个是关注风险和安全，开放银行在有效提升银行金融服务效能的同时，也使得风险敞口更多，风险管控链条更长，风险洼地的效应更加明显。最后是中台战略的全方位部署。

首先解决意识问题后，其次是做中台，是根据业务发展的要求。江苏银行中台战略强调的是业务中台和数据中台的双轮驱动。具体来说，业务中台是指将后台资源抽象包装整合，转化为前台友好的可重用共享的核心能力，实现后端业务资源到前台易用能力的转化。数据中台是指从后台及业务中台将数据流入，完成海量数据的存储、计算、产品化包装，构成企业的核心数据能力，为前台基于数据的定制化创新和业务中台基于数据反馈的持续演进提供强大支撑。前台面对市场，要求变动快、迭代快；而后台系统提供账户、支付，要求稳。中间夹一层把数据聚合，能力整合。不能光看数据中台，还要看业务做中台，因为最后这些服务能力会投递到产品上，而不是简单给大家看报表数据，报表不是做中台的目的。

最后强调的是，要给客户提供整合服务的能力，统一的入口有了数据中台，有了业务中台，就可以把客户入口统一了，原来两个服务比如供应链服务和票据服务就结合到一起，这是原来没有开放银行、没有中台难以做到的。

通过近几年的不断探索实践，江苏银行取得了不菲的成绩。在党建场景，为全省3000多个党支部8万多党员提供缴费服务，月交易量11万笔，同时获得了缴费党员的信息。还有，通过代缴交通罚款等非税收入对接90各个地区的财政，交易量3万笔，也带来了对公存款。在车需场景，打造“车生活”平台，通过满足广大车主全方位的用车需求与金融需求，建立与车主间的紧密联系，实现客户行为数据与个人信息的快速搜集，支撑全行线上服务的有效活客与智慧营销，打造融无限平台的样板示范工程。在医疗场景，打造“爱健康”平台，基于移动平台与e融支付提供的线上服务能力，对接医院挂号、就诊与结算系统，实现全线上化的智慧医疗解决方案。助力各大医院优化医疗服务流程、改善患者就医体验，为银行支付模式的创新应用提供示范。此外，支付产品e融支付，商户可使用移动支付方式收银，支持微信、支付宝、银联等4码合一的支付方式，同时结合店员管理、电子账单、资金结算等服务，通过对商户订单信息的整合对账、结算，助力合作商户规范资金结算流程。教育场景——爱学习，紧抓客户群庞大的缴费应用场景，将电子账户、e融支付、理财、贷款等产品嵌入学校缴费、校园卡充值等各个方面，对拓展客户基础、新增存款和中间业务收入产生有效的助推作用。

通过建设开放银行,江苏银行的业绩也得到相应的增长，2018年零售贷款增速40%，其中消费金融贷款余额近1100亿，增速80%，这在传统放贷条件下是做不到的。

《银行数字化转型课题组》专家

毕马威金融行业战略咨询服务合伙人 支宝才

近十年是中国银行业快速发展的阶段，也是银行从业人士不断被新思潮、新概念冲击的十年，从5-10年前流行的社区银行、O2O（线下到线上）、触点营销，到近年流行的智能网点，OMO（线下线下一体化）、场景金融，到当下最火的生态金融、开放银行、数据中台。其中，提升银行数字化能力一直是主线，也几乎是当前所有银行的战略重点。

目前国内银行尤其是区域银行在数字化转型过程中碰到了很多困难，我们总结下来有五大痛点。第一是缺乏整体规划，资源投入分散，造成的结果是投入大，产出小，一个典型例子是前几年直销银行的跟风建设。其次是运动式转型，持续迭代能力较弱。例如很多银行希望发力APP和互联网渠道，学习互联网公司，但并没有在后续客户运营和流量运营上持续投入足够的资源，造成虎头蛇尾。第三，部分银行过于追求先进技术，而忽略了真实的客户体验和误判了技术业务价值。近两年语音交互AI能力提升很快，很多银行开始大面积部署客服机器人替代人工客服，但是对投入成本收益和客户体验损失或提升并没有进行科学的评估，并没有取得理想的效果。第四是盲目跟风，转型方向、内容及路径和自身基础能力基础不匹配，这个问题区域性银行表现更为明显。最后一个问题，也是最普遍的问题，是很多银行的数字化转型是“剃头挑子一热”，仅在技术单点发力，缺乏业务支持及配套的机制体制改革，效果也是可想而知。

经过多年探索，国内银行目前对什么是数字化银行，以及数字化银行的内涵的认识日益清晰。概念性的讲，银行的数字化过程，就是以数据智能为工具，驱动银行在客户洞察、市场营销、风险管理、产品研发、业务运营、客户体验旅程管理等方面进行创新和持续优化的过程。从应用层面来看，则又大致可以分为数字化决策、数字化生态、数字化渠道、数字化流程、数据中台建设，以及数字化基础设施等六个方面。

然而知易行难，银行数字化转型是一个系统工程，我认为分三个层次，缺一不可，转型过程中要统筹规划和实施。

第一个层次是数字化战略和顶层设计。数字化首先是一个银行的战略选择，银行要服务什么客户，要采取什么服务模式，提供什么产品也就是做什么业务，决定了在数字化上的需求是什么。例如国外有专门服务中老年客户为主的社区化银行，它在数字化方面的需求是很低的。微众银行本身是定位无网点的互联网银行，所以它本质的运营模式是数字化的。对传统银行，特别是城商、农商等区域性银行来讲，有现存的物理网点，有众多的一线员工，有IT能力和可投入资源的限制，那么应该在战略上把数字化的目标定在哪里呢？虽然很复杂，但是战略上一定要回答这个问题，这样才知道我们要去哪里，是看重补足短板点状突破，还是想做模式创新。

战略方向确定后，组织架构和业务架构也要调整，做数字化的工作就要有符合数字化要求的架构来支撑。例如，业务部门和科技部门在数字化方面职责怎么划分？业务要不要有自己的分析团队？平台要不要部署到业务端？人员怎么调整？IT架构怎么匹配……只有回答好了这些问题才能真正确保数字化转型不会变成一句空谈。

第二个层次是应用层，也就是如何构建数字化具体在业务域和能力域等具体设计、应用落地。一般来讲，我们建议从两个维度进行分析、梳理和设计。纵向是业务线维度，按照客户分类和业务经营的视角来分析数字化如何在业务场景和业务流程中进行应用，传统银行也是按照零售金融、企业金融、金融市场等维度展业；横向的维度，也是更重要的维度，是数字化应用能力构建，我们认为包括九大应用领域，分别是客户洞察、数字化营销、数字化风控、数字化渠道、数字化生态、数字化客户体验旅程管理、数字化产品创新、数字化运营以及数字化财务管理。单一从业务维度或能力维度都很难做好数字化转型，业务维度为银行提供了业务需求梳理的切入点和业务需求沟通的平台，能力维度则能够帮助银行从数字化技术和数字化应用方面落地方案，实现需求。

第三个层次是数据和IT能力。放在最后不代表它不重要，恰恰相反，这是数字化转型重要的基础，是决定一家银行能够实现的数字化的 “木桶短板”。这包括数据管理和应用能力、数据合作能力、以及IT能力三个方面。银行数字化转型需要打通前端数据来源，完善数据标准和数据治理，建设数据处理和分析建模的系统平台，提升敏捷开发能力，能够支撑数字化转型的数据安全管理能力，中远期还需要具备数据资产管理的能力。

理顺这三个层次的关系后，就可以继续探讨一家银行数字化转型如何推进。从转型规划角度看，银行数字化转型可以采取如下方法开展。首先是要理解或明确银行总体的战略目标，数字化的定位或数字化战略的目标；然后能够全面系统的评估银行当前的数字化能力现状，然后通过分析客户需求，对标先进实践，结合数字化技术应用的现状和发展趋势，识别出银行当前数字化能力的差距，以及未来数字化的机会到底在哪儿。对机会进行有效分析、筛选和排序后，设计实施方案，最后制定实施路线图。

从上面的过程可以看出，规划的过程本身并不复杂，执行的难点是如何评估银行数字化程度及识别数字化机会，数字化转型很大程度是技术驱动的创新性工作，仅仅从业务需求角度出发是远远不够的，还需要一套基于深刻行业理解、准确技术研判以及大量实践案例总结的框架和方法工具。为了达到这个目标，毕马威总结和开发了一套标准的能力评估模型和工具组。我们定义了银行数字化的八个能力项，分别是数据洞察驱动的决策、产品和服务创新、端到端客户体验旅程设计、全渠道无缝交互、数字化运营资源优化、数字化组织人才、契合数字化要求的技术架构、整合的合作伙伴和联盟生态系统。并基于这八大能力细化到40个子能力项目，200个问题组，最后整合成银行数字化能力的全图。工具组包括能力定义和分解工具、调研工具、对标架构蓝图和规划模版等。

作为《银行数字化转型课题组》专家，我这两年参与了银行调研，听到很多银行同业反馈到目前为止竟然没有一本能够把银行数字化转型讲清楚的白皮书，因此我们课题组有一个想法，明年计划发布一本数字化银行白皮书，暂定叫《数字化银行2020》，计划每年一本的持续做下去。基于这样一个工作，我们计划搭建一个包括银行家、合作银行、智力服务机构的合作平台，与各家银行一起来推动行业的数字化转型。

腾讯金融云产品总监 高良骥

银行在数字化营销中主要面临三个问题：流量越来越贵；线上场景不确定性高；数字营销的组织面临困难。互联网营销领域很核心的竞争是对注意力的竞争，当银行进入这个领域时，发现竞争对手从同业变成了深谙互联网规则的游戏、电商、自媒体、在线教育等。银行如何在这种跨界竞争中胜出？答案在于将银行的优势与互联网营销模式结合。银行天然具备两大优势，一是从线下到线上端对端闭环的对客服务优势；二是对比互联网低信任环境时的品牌优势和高可信任度。将这两大优势与互联网的数据运维、获客、流量经营结合形成能力互补，是我们在互联网数字营销领域带给商业银行的核心思路。

互联网营销体现为五个阶段：首先是和客户建立业务触点，通过银行的渠道，如公众号、小程序、APP，或是网点理财经理、地推人员等，尽可能与客户建立触点；二是触达客户后的数字身份刻画，用通过触点获取的社交行为数据为客户做身份刻画，做KYC；三是营销流程数字化，用数字化、自动化的营销服务支持互联网海量、高并发、全时段的营销需求；四是对客户针对性的营销策划，做到因人而异、千人千面；五是营销数据分析的闭环，通过小步快跑、快速迭代实现经营数据的沉淀，积累越来越多的用户，持续获得服务改进。整体解决方案由渠道赋能、营销中台、和大数据营销算法中心三大能力组成，帮助商业银行实现“拉新”和“促活”两大核心目标。

互联网拉新。在传统模式下，银行线下做营销，对网点周边的居民、工业企业、商业了解得很清楚，但在互联网场景下，面对什么客群、客户会喜欢什么、什么时候营销他们效果更好，都变得不确定。在这个过程中会发现，当银行没有数据和方法支撑的时候，互联网营销变得非常困难。数字营销的要义在于，通过数据和算法的支撑，做KYC，做千人千面，支撑银行精准有效获客。

在互联网促活部分，大部分银行做到从曝光到客户完成购买，而对客户的重复购买、社交裂变式营销这块着力不多。在数字化营销的解决方案里，我们通过数据的中台能力和营销的中台能力把获客和客户维护两端拉通，拉通后实现三个功能：营销全过程的数据监控，看每个节点的客户表现；为不同阶段提供不同营销工具，帮助银行在不同阶段做对应的事情；在过程当中把精力放在实现社交裂变传播上，将已有客户变成营销助手。

渠道赋能。把传统银行的优势利用起来：网点、客户经理、理财经理，这些都是营销触点。通过平台化的支撑，为营销人员提供标准的展业方案、展业工具，可以知道营销人员跑没跑客户、跑了多少客户、多少客户没有跑到。依托中台支撑，可以为营销人员提供标准的文案、话术，跟踪活动的传播情况——传播给多少人、有多少人看到、驻留时长、谁注册了、没注册的是在哪个环节流失了等等。依靠营销中台，还能实现对营销效果的实时激励，不仅是对客户经理、理财经理，还可以是对二次营销的传播人员、客户。在线上渠道赋能方面，对公众号、小程序、app进行功能分层，比如在网点，客户到店后通过触达二维码建立联系，比较轻量级的业务直接关注小程序就可以完成，比较重的业务再通过APP提供服务，保证从客户触达开始，就可以在银行产生数据，将来营销就有办法触达客户。

支持拉新、促活、线上线下渠道经营达成目标的，是强大的营销中台，营销中台的核心能力构成包括：内容创意平台和权益管理平台，这两个构成营销内容的创作、营销活动生产的工厂；SCRM用户中台和营销自动化的中台。合力支持实现数字营销的千人千面策略化营销。支撑这两大能力实现的是强大的数据支撑中台，这里有很多数据的归集、统计、分析、清洗、上报、加工等等。

内容创意中台有效解决了两大问题：效率大幅提升和海量正版内容提供。原来传统模式下做营销活动，要找设计公司做活动页，要采购权益，周期短则个把星期，长则几个月。而内容创意中台的内容库中有几万份的模板、图片、动效、音乐、字体，随用随调，活动基本上可以做到随时支持。例如在一家大行分行做过尝试，3个月之内做了600多次营销活动，这在没有强大的中台支撑能力以前是难以想象的。更重要的是，内容库中的几万份材料都是正版素材，避免了银行在开展营销活动过程中可能遇到的盗版、敏感话题、敏感素材的问题，避免了法律纠纷及营销中可能面临的舆情风险。

权益管理中台帮助商业银行达成3个目的：提供海量面向年轻客群的互联网权益；保证权益在安全环境下有效发放，避免被黑产薅羊毛；节约营销成本，实现权益的动态购买，有多少人领则采购多少份，避免浪费。

与银行内部CRM管理偏金融属性数据不同，SCRM强调关注用户在互联网中的行为特征数据和社交影响力数据。采集行为数据进行数字画像，当这些数据沉淀下来后，就可以做针对性的营销策划，通过流程引擎为不同的营销对象配备不同的活动、内容、奖品、权益，形成整个数字化、自动化、智能化、流程化的闭环。

总之，将银行的传统优势和互联网数据运维、流量运营结合，是互联网营销实现突围的关键。

《银行数字化转型课题组》研究员 王汇川

《银行数字化转型课题组》在过去一年多对不同规模、不同业务特点的银行做了大量实地调研。调研发现，在营销领域，许多银行的成功转型实践，论证了数字化带来的巨大价值。这些价值主要反映在“三升一降”四个方面，即营销业绩提升，营销效率提升，客户体验提升以及营销成本降低。

银行营销数字化转型通常是由个别应用点展开，但最终会变成一项体系化的工作，因为它涉及客户管理、营销全流程管理的方方面面，也离不开数据服务、渠道服务、组织架构提供有力的支撑。虽然转型过程中会遇到巨大的挑战，但多数银行都会选择积极求变。因为转型带来了实实在在的好处，例如，营销活动转化率持续提升，活动准备周期缩短，活动数量增长，权益投入产出比提升等。基于对银行营销数字化转型的深度调研分析，我们总结出三个重要的观察分享给各位：

银行在构建数字化营销体系时，主要围绕智能化、敏捷化、整合化以及自动化四个方面提升综合能力。

在过去五年里，银行在客群筛选，产品、渠道、权益选择等领域广泛应用了智能化的数据分析手段来辅助决策，协助营销人员构建营销策略。但在营销活动智能归因分析、借助过程指标智能化调整营销策略、分析优化客户触达体验等方面上还有许多提升空间。在银行内部，面对日益增多的敏捷化营销活动，现有流程和团队组织架构以及IT系统工具都显得难以应付。我们的调查发现，超过九成的营销人员认为“对市场的快速反应是营销活动成功的关键”。因此，许多银行开始对营销流程进行敏捷化改造，通过构建营销业务中台，整合渠道触点，推动系统工具自动化来减少人工依赖。先进的银行已经能够熟练利用数字化手段来开展营销活动，除了关注产品、渠道、权益，他们现在更关注效率、创意、迭代。

银行管理层在拥抱数字化，提升营销管理水平时需要平衡两大矛盾，即“中心化”与“去中心化”的矛盾， “自动”与“手工”的矛盾。

营销管理者在进行数字化转型时，的确面临巨大挑战。一线人员常常向管理层抱怨活动落地流程冗长、缺乏足够的数据分析支持、系统工具操作复杂。而管理者也很困惑，不知道如何提升活动准备周期，如何客观评估每个活动带来的价值，哪些渠道带来了最高的价值，应该优化迭代哪些活动。所有问题的解决，需要管理层思考如何平衡两大矛盾，即“中心化”与“去中心化”的矛盾，“自动”与“手工”的矛盾。我们通过中心化管理来获得总体效率的提升和品牌体验一致性，同时也希望通过去中心化管理，激励一线人员快速响应市场并提供源源不断的创造力。借助自动化手段，能够比以往更快的速度触达海量的目标客群，但与此同时，也可能丧失了对一些风险的人工把控能力，以至于错误地发放了营销信息。拥抱营销数字化转型，需要自顶向下地制定战略，厘清营销体系的关键要素，平衡看似矛盾的发展策略，顺应银行业务发展特色。

在数字化营销领域，人才和工具是两个最为重要的驱动因素，引领变化和创新。

从工具角度看，新的数字化营销技术层出不穷，同时工具的使用成本和门槛在不断降低，呈现“平民化”趋势。过去一个复杂的营销活动需要动用数据工程师、数据分析师、数据科学家、前端开发工程师、UI/UE设计师以及营销活动策划人员，每位专业人士都需要自己的专业工具，涉及大量的代码开发、测试、上线工作，因此IT成本和人力成本极高，团队很难高效运转。随着平民化工具的出现，许多过去需要多团队完成的工作可以由专业的数字化营销人员独立完成。例如，许多先进银行的App移动运营团队就能熟练运用数字化营销工具独立完成从分析洞察到活动设计再到活动执行最后进行跟踪评估的完整闭环，并且持续地进行迭代优化。这样的模式，相比过去碎片化的分工合作，更能促进团队对数字化营销的深入理解，建立全新的方法论和玩法。

得益于数字化营销技术的突飞猛进，银行营销能力在近几年不断提升。然而，技术变化速度总是远超银行自身变化的速度。银行决策者需要持续关注数字化营销这一重要议题，并从战略上思考如何拥抱数字化技术，选择适合自身发展的最优路径。

微众银行金融科技首席研究员 李斌

微众银行的开放银行“3O”战略包括开放平台、开放创新、开放协作。开放创新领域，希望把研发的且已经在金融实践中检验可用的金融科技技术做全面的开源。微众银行最早开源的是区块链底层平台，2017年7月开源了企业级联盟链的版本，12月又开源了金融级联盟链的版本。今年7月底把所有开源技术进行了整理，在“ABCD”四个金融科技的领域都做开源的布局。在人工智能领域，1月AI联邦学习框架对外开源。区块链除了底层平台外，还有关于事件管理、数字身份管理、区块链浏览器等中间件已开源。云计算的配置管理服务、分布式架构管理框架都做开源。大数据也有分析工具和中间件开源，全方位实现了开源布局。

在管理开源社区的实践方面，微众银行之前牵头发起了金融区块链合作联盟（深圳），简称是金链盟，旗下设立了开源工作组来进行开源社区的管理。金链盟成员遍布全国32个城市，很多都是持牌银行、证券、保险机构。关于FISCO BCOS这个联盟链底层平台，已有上百家企业落地了数百个应用。事实上，一些计算机背景的大学应届毕业生就可以根据系列开源技术，在3天之内上线一个区块链的应用，合作伙伴之间的连接效率大大提高，从而促进更多的分布式商业合作。

除了技术上的开源之外，微众银行也基于开源技术输出标准。例如参与了ISO、IEEE等国际标准化组织的区块链标准和人工智能标准的制定，还有国内行业、地方、团体标准等的制定。一方面参与法定标准的制定，希望与各国各企业达成共识，熟悉技术的发展趋势；另一方面，也希望通过开源，推动中国的技术成为全球技术的事实标准。

开放协作案例也比较丰富。例如员工福利平台案例，首先，围绕微众的员工会连接很多平台的权益商，有网上商城、体检机构、视频VIP会员等权益，为员工服务，这是第一个阶段自建生态；初步实践成功后，把成熟的代码开源给合作伙伴，让合作伙伴也可以推出服务员工的福利平台；未来在多个生态都成熟的前提下，可以进一步连接起各个生态，当员工们想拿车主权益和咖啡券权益进行交换的时候，通过区块链的技术可以做到可信、智能化的权益交换操作，让生态更加互联互通，或者形成一个更广阔的生态。这是愿景。

另外一个是关于数字身份的案例。大家都有身份证、驾驶证、护照、学历证明、结婚证、户口本等各类证明，但证明间的互认（尤其跨境互认）在现实上是比较繁琐的难题。目前全球有个通用的身份协议标准叫分布式身份标识(DID)，微众银行用区块链技术进行改造，目前已经上线了相关的产品，在澳门地区的多个机构间进行试点应用。例如，如果我希望拿某个身份证明文件去教育局调取我的学历证明，就可以在我的授权下、通过教育局在链上代理发起请求，在证明我就是我后，就能启动相应的业务。也许同一个地区的跨机构间互认可能价值还不够大，但如果未来涉及粤港澳大湾区的跨境身份互认，或一带一路沿线国家和地区间的跨境身份互认，这个基于区块链的分布式身份标识就能发挥很大的优势。在这个场景中，原本每个身份证明的发行机构都已有自己的生态，而通过区块链把他们的生态连接起来实现开放协作，就能带来更大的合作发展空间。

最后还有一个案例是存证仲裁的案例。比如金融机构的线上业务合同，一般需要有存证和仲裁的解决方案。通过联盟链的方式做存证仲裁，即让仲裁机构、存证机构、金融机构、公证机构作为记账节点，当合同发生时可以将合同电子文件等证明证据的哈希存于区块链上；未来如果真的发生违约的时候，仲裁机构可以调取当时的合同，比对哈希值可以证明这个合同是真实可信的，没有被篡改过的，在在此基础上可以进行快速仲裁，可以把仲裁时间从纸质仲裁的3个月缩短到7天以内，成本也可以比之前的线上仲裁低至十分之一的水平。一方面微众银行可以围绕自身的业务打造仲裁链（开放平台），另一方面把相应的技术开源出去，让更多的存证机构和仲裁机构建立其生态（开放创新），未来如果需要进行跨地甚至跨境仲裁的时候，也很便捷可以让各地的仲裁机构进行证据互认（开放协作）。

《银行数字化转型课题组》专家 李睿

《银行数字化转型课题组》调研的重点部分包括数字化营销和数字化风控，营销和风控就像一辆车往前跑，需要加油，也要有刹车，今天这次会议我们重点探讨的是数字化营销，是“加油”，下一次会议重点聚焦“刹车”，即风险合规监管和数据安全。这个领域给大家分享几个观察：最近很多国际大型车企说自己不再是一个制造业公司，而是一个软件公司；很多互联网公司都说自己不是互联网公司，而是数据公司，这些说明数据的价值越来越大。几年前全球黑产获得的收益已经超过毒品的收益，而金融机构又是黑产特别关注的领域。但没有一家银行或者互联网公司能拥有与黑产等量的安全团队来对抗黑产的攻击。数字化时代下与日俱增的安全风险需要企业间协同才能有效应对。下次会议课题组会和多方行业专家一起，探讨银行数字化转型中面临的风险和如何建立数字化信任。