直销银行在国内并不是新鲜事物，它没有物理网点，不发放实体银行卡，完全采用线上化经营模式。自2014年2月民生银行上线首家直销银行以来，我国已经出现了超过130家直销银行，除百信银行和新成立的招商拓扑银行、邮惠万家银行这家直销银行外，直销银行都是以母银行下属部门的形式存在。目前，推出直销银行最多的是城商行，其次是股份制银行和农商行。借助直销银行，传统银行可以在线上开拓渠道，突破线下机构辐射范围局限。

虽然我国直销银行已经取得了很大的发展，但是产品同质化、获客和活客难、发展前景不明朗等问题仍在困扰直销银行的发展。

究其原因，既有新业态冲击的因素，也有直销银行内部缺乏自主权，定位不清晰缺乏战略规划，组织架构跟传统银行事业部没有差异，科技资源投入不足等原因。

直销银行如何定位，到底是传统银行线上获客的新渠道，还是独立核算的创利新单元，到底是新产品的研发基地，还是赋能母行的新力量，所有这些都可以是直销银行的定位，但不是核心定位。明确直销银行核心定位是直销银行未来发展的关键。

直销银行应是商业银行数字化转型的试验田和先行先试的示范区，这是核心定位。

商业银行需要数字化转型已成为业界共识。数字化转型是一个庞大的系统工程，是一个通过数据和技术转变原有经营模式的变革。数字化转型核心是人的转型和组织形式的转变，是内部资源的再分配。转型就有不确定风险，加上银行是一个强监管的行业，这就需要直销银行这块试验田的先行先试。说得通俗点就是在空地上建新楼比拆旧建新容易多，同时船小好调头。

民生银行把直销银行定位为互联网金融试验田，通过建设“云银行”生态平台，通过融入第三方合作伙伴生态场景，提供定制化、嵌入式场景金融服务助力全行业务转型。江苏银行把直销银行定位为全行数字化转型“探路者、试验田和助推器”，通过直销银行做了很多探索，创新业务场景做了很多尝试，对全行数字化转型和业务拓展起到了积极的助推作用。

既然定位是转型实验田，就需要母行对直销银行有充分的授权，要允许直销银行按照互联网银行的模式来开展运营，包括制定制度，明确业务边界，运用新技术设计产品，开展运营和风险管理，扁平组织建设以及和监管的沟通，这是直销银行发展的前提。

 直销银行应找好转型的切入点，这需要结合母行的战略并针对现实业务发展中的痛点，坚持问题导向，同时借鉴互联网银行成功的运作模式来推进转型。比如业务切入点方面，针对零售客户，需要解决把金融嵌入到客户生活场景同时满足客户全生命周期的需求；面对小微客户，需要解决把金融嵌入到上下游供应链和数据创造信用的问题；而对于公司客户，则需要提供帮助其数字化转型的金融解决方案。找到切入点就很容易明确直销银行的客户在哪里。

业务的切入点明确之后，就要思考采用哪种科技和匹配什么样的组织来实现这些需求。比如复合型人才的培养和激励，扁平化组织结构的建设，容错文化和工程师文化的培育，这些决定了利用科技解决问题的效率和能力。

归根结底，技术只是手段，人和组织才是决定直销银行发展成败的根本。

当然这其中也包括领导力的变革。比如在组织重塑时需要管理者的决心，在方案决策时面临数据和传统思维选择时的拍板魄力，同时创新就意味着有失败的风险和长期看不到预期效果的困扰，甚至也有产生不确定风险的可能，不争论、变革、开放、敏捷是直销银行发展的精髓，这都需要高级管理层的决心和担当意识。

明确直销银行的定位也有利于处理直销银行与母行的关系。直销银行应摆脱母行经营管理上的弊端，充分利用母行的资源和优势，借用区块链、大数据、云计算和AI等技术手段探索新的商业机会、商业模式，提升直销银行数字化能力助推母行数字化转型和业务拓展，这也是直销银行的责任。

要从根本上解决直销银行独立性不足、竞争力不强等问题，还要成  立法人化直销银行。只有通过直销银行公司化经营，按照互联网银行模式来运作，才能建立数字化的公司治理体系、业务管理体系、产品服务体系和风险控制体系。

近期招商拓扑和邮惠万家两家直销银行陆续获批，同时以支付宝为首的互联网金融平台也迎来强监管。在外界看来，独立法人直销银行牌照的重启或许正是监管对于金融科技“堵偏门、开正门”的信号。毕竟持牌经营、合资经营也是兼顾提升流量与经营合规的重要手段。最重要的是，和头部互联网公司合作成立直销银行，传统银行能够学习借鉴他们的先进经验，这也是直销银行新的发展机遇。随着头部互联网公司陆续拿到银行牌照，传统银行发展直销银行的窗口期也会越来越短。

（作者梅立颖系民生银行保定分行副行长）

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