农商行的数字化转型总体来说和股份制银行或者城商行相比开展的较晚，尽管有的农商行提前看到了先机，很早就开展了数字化转型的工作，但整体进度比较滞后，许多农商行目前仍处在摸索阶段。不过这一情况在乡村振兴的战略下有可能会发生改变，乡村振兴对农商行提出了新的要求，不仅仅是业务方向的要求，而是对农商行的整体架构和业务模式的改变，对于农商行来说数字化转型的急迫性大大提升了，从战略发展的角度来看，只有适应这一要求快速实现数字化转型的农商行才能抓住乡村振兴的机遇，奠定后续发展的基础。

为什么有的农商行能够转型成功，有的进展就比较滞后呢？根据中关村科金多年服务众多农商行数字化转型的经验总结，发现主要有以下几点原因：

一、行高层数字化转型意识不足

从根本来说，一家农商行数字化转型成功与否取决于农商行的最高决策者的认识和决断能力。数字化转型不是某一业务条线的事情，也不是某一部门的事。有的银行把数字化转型简单理解为科技部门的事情，理解为系统升级，因此建立了很庞大的系统更新的规划，上了很多系统。到行里一看，同时几十家厂商进场在做系统开发，人员坐满了几层楼，然而往往效果并不好，具体表现是科技和业务脱节，科技规划的是一个方向，业务则是另一个想法，虽然上了一堆系统，但是产生的矛盾也多，数字化转型的优势并没有显现出来，业务也受到了影响，错失了发展机遇。

中关村科金认为，数字化转型首先需要关注数据，关注数据就要遵循数据的逻辑，要按照数据产生的流程进行梳理。数字化转型的目的是实现业务的线上化、集中化、智能化，因此需要考虑如何从客户触达开始接入数据，包括用户在成为客户之前的信息收集，从用户注册开始，把用户的各种行为轨迹、使用产品的情况、交易数据、信贷数据、存款数据、资金流向等结合起来，建立标签系统，搭建全行数据中台，实现全行数据的统一使用和管理，而这一切则需要全行层面的统一规划和建设，需要科技和业务的统一协作。

二、外脑专业度稂莠不齐

通常，农商行在数字化转型过程中都需要借助外脑，即数字化转型专业服务提供商，而服务商的选择则是转型成功的另一关键因素。很多银行倾向选择头部互联网公司合作，或者选择传统做银行系统的服务提供商，这两种选择多少都存在一些不适配的情况。

对于互联网头部公司而言，虽专精研发，但缺乏对银行场景的系统认知，因此所提供的数字化转型解决方案往往架构庞大，成本昂贵，却未必适用农商行的实际情况，导致整个系统的建设周期相当长，而如此庞大的系统规划往往成为令人望而生畏的恐龙，吃掉了银行的大量资源，且建设周期过长，投入精力过多，反而制约了业务发展，导致错过了稍纵即逝的发展机遇。

另一些农商行选择传统做银行系统开发的服务商，因为他们认为数字化转型即系统更新，将现有的核心系统或信贷系统进行版本升级即可，这也是对数字化转型的狭义理解。

中关村科金认为，数字化转型需要从业务流程进行规划和梳理，首先需要技术团队充分理解农商行的业务场景特征、客户特点，以及线上线下模式等问题，并根据问题提供切实可行的解决方案，方可协助农商行完成数字化转型。仅仅依靠专精的技术团队单打独斗，或者传统系统弄升级团队进行版本更新，是很难顺利完成农商行的数字化转型任务的。

三、数字化转型路线图与实际业务结合较差

在数字化转型的路线图方面，农商行容易进入两种误区：一是无法权衡科技和业务的关系，有些银行认为是科技引领业务，而结果则是科技的规划往往偏离业务的发展，导致科技和业务的脱节；二是过于追求系统建设的高大全，希望上一套一劳永逸的系统，结果摊子铺得过大，于庞大而效用甚微的规划使得团队疲于奔命，短期无法体现效果，让转型之路显得遥遥无期。

中关村科金认为，科学的数字化转型路线图，需要从某一业务线开始接入，逐渐实现全行转型。一步步稳扎稳打更容易看到效果，也能够让行内上下感受到数字化转型带来的切实优势。

近年来，一些数字化转型较为成功的农商行，通常是从消费信贷业务接入。许多农商行从助贷、联合贷方面的业务合作开始，逐步转变到自营业务上，随着业务的发展在数字化转型方面也取得了一定的成绩，在这一过程中逐步实现了数字化转型。

中关村科金认为，对农商行而言，下一个可行的路线图则是通过农户贷款业务切入，逐步实现数字化转型，也就是借力乡村振兴的战略，加快数字化转型的实现。

不论是消费信贷还是农户贷款，作为转型实施路径，数据化转型体现在以下几个方面：营销数字化、风控数字化、运营数字化、催收数字化等，其中，核心则是风控数字化，体现在风控数字化决策能力的建设，这是因为风控是业务是否成功的关键，也是银保监会要求的核心能力。从建设核心的风控决策平台入手，再配套催收系统建设，延伸到营销和客服等业务模式的数字化建设，就可以逐步实现零售信贷业务的数字化转型，进而再推广到银行的其他业务线。

下面，将以中关村科金服务过的西北区域某农商行数字化转型为例详细讲述。该农商行较早即启动了数字化转型，但前期效果一直不甚理想。随后，行领导班子做了重新的战略定位调整，将原定的“以科技为先导”的指导方针改变为“业务引领，科技支撑”，并选择了中关村科金的得助系列智能产品，采取了分步走的战略：

1、从消费信贷业务切入进行试点，通过搭建得助智能风控决策平台的方式，将原有的以助贷和联合贷为主的业务转变到以自营业务为主，以提前做好规划应对来年六月底实施的监管要求；

2、在消费信贷业务的风控决策平台搭建完成后，配套上线了得助智能贷后管理的催收系统，以适应贷后催收的需求。建立起包括短信催收、语音机器人催收、文本机器人催收、电催相结合的智能化催收体系，这一体系与传统的催收系统大不相同，充分利用了数据化优势，应用了多元催收策略、预测式外呼、催收机器人等多种科技手段，不仅节省了人力，提高了催收效率，更依托于中关村科金在AI方面的优势，将催收智能化，合规化，；

3、在智能风控决策平台和智能催收系统搭建完成后，该农商行开始在获客端引入数字化的营销手段，使用得助企微运营平台，提前布局了私域流量赛道。在上线了“友好多”、自动打标签及智能聊天机器人等，以实现存量客户的智能营销，并与农商行既有CRM系统打通，改变了传统的客户经理个体式的营销方式，实现了自动化、规模化“千人千面”的精准营销和客户运营；

4、在消费信贷领域实现数字化转型后，该农商行又在小微及农户贷款等普惠金融方面也复制了相同的转化路径。同时，该行还引进了流程机器人等工具以提高运营效率。通过这种由点到面的方式，循序渐进，逐步实现全行的数字化转型。

四、数字化转型的解决路径

从上述分析来看，中关村科金对农商行数字化转型的解决路径已经比较清晰的范本了。首先，需要农商行最高决策层意识统一，确定数字化转型的战略，成立全行的数字化转型领导小组，统筹科技、业务等部门的人员协同作战；第二步，在是选择某一业务领域进行数字化转型的破冰，过去农商行通常选择消费信贷作为破冰点，随着乡村振兴战略的实施，未来农户信贷可以作为一个强有力的破冰点；最后，则是需要慎选一个专业的数字化转型服务商。

在选择合作的数字化转型服务商时，选择的标准决定了转型能否成功，对此中关村科金给到如下建议：

1、深耕金融场景。慎选纯科技类公司，宜选有金融场景实践的公司，如曾经服务过银行、或消费金融公司等领域的，尤其是有线上业务转型经验的，熟悉线上业务在营销、风控、运营、系统建设全链路搭建逻辑；

2、对数字化转型有深度理解。慎选传统的系统开发的公司，宜选在数字化转型方面有前瞻视野的公司。传统的系统公司多数是基于传统的银行业务，对线上业务的理解程度不深，并且是以系统建设为主，缺乏数字化转型实践，很难应对银行数字化转型的需求挑战，进而也不太能在转型过程中，对客户提供在对未来业务发展趋势和运营迭代的咨询服务；

3、在人工智能和大数据领域有核心优势。数字化转型服务商务必在人工智能和大数据领域有领先的技术和能力。不仅需要有一整套成熟的数据平台、决策平台、智能平台的产品和解决方案，以保障农商行未来的长远发展，更需要保障银行在数字化转型后未来一段时间内仍具有领先优势，和对业务延展性的技术支撑实力。

作者苏正系中关村科金首席风险官，文章系作者投稿，文中内容不代表中国电子银行网观点和立场。

责任编辑：王超