OKR(Objectives and Key Results) 目标与关键成果法，名在形，而意在人。其根本要义在于通过对于目标管理观念、体系和工具的变革从而驱动公司组织、人才、领导力、评价和激励体系的变革，充分释放组织和团队的灵活性、创造力和进取心，从而驱动组织指数级增长。OKR变革根本目标是实现人的转变，让员工既精于执行，又敢于创造，以创业者的主人翁心态去对待工作，创造价值。

尽管“OKR”近年来在中外企业管理实践中越来越受欢迎，国内越来越多领先的科技公司大力推进OKR，以银行为代表的绝大多数传统企业尚未规模化实施，但领先的试水者成功的越来越多，行业也越来越分散，带给更多的信心和经验。

从近十年来国内外大型企业实践案例来看，全面的OKR变革可以有效激发业务活力，提升工作效率，加快市场反应速度，以及推动组织指数增长。 OKR组织可为银行业带来如下四个“快”：

■ 发现机会“快”：建立前瞻性地市场机遇识别能力，快速、精准识别战略和战术客群的综合需求。

■ 决策速度“快”：优化各部门角色定位与分工，减少组织内耗，大幅提升整体决策效率。

■ 开发上线“快”：大幅加速产品、服务方案和系统端到端的上线时间和迭代时间。

■ 团队执行“快”：激发员工主观能动性，大幅提升各项战略和战术举措在总分支行的执行效率和质量。

OKR变革对数十年来固化的组织运作模式形成了极大挑战，如打破部门壁垒和组织“孤岛”、弱化等级制度、透明的沟通方式以及KPI绩效考核机制等。这样大规模且动辄牵涉全员的改革尝试，即使那些最具远见的银行业变革者，心中也多有疑虑。源于西方商界的OKR概念，能否在中国落地生根？打破部门职责边界和协同模式，是否会造成管理混乱？在中国日益加强的监管环境下，风控、合规等职能部门的独立性是否会受到影响？

然而，今天的中国银行业，面临的已经不仅仅是同业的竞争，更有来自快速崛起的金融科技巨头的挑战，银行大分化时代到来，OKR变革的“变与不变”已经不是银行高管的可选项，而是推动增长和赢得市场的最优项。传统银行需要执行更快速、运营更灵活、业务更创新，决策者需要大胆果断地采取行动，给组织插上“OKR的翅膀”，让大象起舞！

第一章 银行高管的心魔：变革困惑，束缚银行

面对急速变化的环境，传统银行亟须认清其面临的严峻局势与组织困境，主动寻求“组织悖论”的答案——如何在保持“稳定运转”的同时兼顾“快速反应”？部分传统银行领先者，如招商银行，平安银行，广州农商行等已尝试采用OKR机制进行目标，评价和激励变革，有效提高了决策执行速度、员工工作成果、客户经营和服务水平。但在OKR变革试水过程中，我们观察到中国银行家们对于OKR变革的普遍困惑，我们希望通过对实践经验的总结，提出针对性的破局良策以供思考。

困惑一： 文化冲击？

OKR概念来自西方，是否适用于中国的银行文化。以银行为代表的中国传统企业，遵循“上下有别、长幼尊卑”的逻辑—员工长于执行、短于决策，事无巨细均“先汇报、后行动”，而领导层也习惯了“一言堂”和“家长文化“。文化的差异，导致经营管理模式的不同，OKR工作机制能否在东方大地上艳丽绽放？

OKR经营管理与中国银行文化并无对立。真正限制员工发挥潜能的是商业银行内部长期以来形成的僵化条线型组织架构，以及繁琐的上下级汇报关系导致的沟通协调不畅，以及KPI考核给员工带上的手铐，这些在西方的商业银行同样存在。而OKR变革的目的，正是为了突破这些限制，激活内生动力。而OKR在字节跳动、华为、理想汽车等取得的巨大成功也说明了OKR在中国更能大放异彩。

困惑二： 组织“排异”？

OKR工作机制在组织架构和人事制度相对灵活的中小型企业更容易推广，而以银行为代表的大型组织业务条线分明、部门壁垒森严、管理层级和组织架构繁复，OKR 变革打破原有心智模式和运作机制，在实施过程中是否会遇到等多方面的“排异反应”。 已经形成管理精细化的传统银行，需要打破部门和层级壁垒，增强沟通、加速决策，而OKR变革正是激活和打通各个环节和“组织孤岛”的一柄利器。OKR 变革的核心是通过银行高层领导的大力推进，根据自下而上的目标共创、聚焦、对齐等方式，采用透明的管理方式，从银行行长到员工的OKR和进展都是透明的，来完成各项沟通协作，而众多大型企业运用OKR推动内部组织的协同成果斐然，驱动企业快速的增长。

困惑三： 管控失位？

中国银行业处于“强监管” 、“分业监管”的经营环境， 强调风控、合规等职能部门与业务部门保持相对独立，某些业务部门间甚至需要建立“防火墙”。然而，由于担忧OKR工作方法中横向透明，协同等有悖于传统银行日益强化的全面风险管控机制，大部分银行高层在推动OKR中畏首畏尾，无法开展。但实际上OKR要求每一个OKR都要聚焦于公司的OKR，并在周回顾、月复盘中实时的把控风险，调整策略，实施应对。 透明的是目标，关键结果，协同的是行动举措，出现风险快速反应机制，只会更好的强化风控，管理风险，降低风险。

第二章 高屋建瓴，六大要素铸就成功变革

中国银行业的成功变革，关键在于银行董事长，行长和核心高管的意志和决心，以及付诸实施的策略和手段。总结先进企业案例，我们提炼出了银行业OKR变革的六大要素，为成功变革保驾护航。

破除惯性思维，坚定变革信念

“积跬步，以至千里”，需要在长期变革历程中保持坚定和坚持。OKR变革打破了银行数十年来的KPI工作方法和组织形式，在传统银行如此庞大的组织中，强的惯性思维无处不在，可能来自银行高层中的保守派、职责发生被动变化的中层主管、甚至是对OKR工作方式有抵触情绪的一线员工。银行领导应意识到OKR变革并非一蹴而就，而是“波浪式前进”的持久战，对任何形式的负面反弹应做到有预期、有预案。

立足高层视角，推动OKR试点

树立高层领导的变革决心，与推动组织内领导方式的转变是成功的关键。试点期间高层领导的亲力亲为和高度关注有助于初期破冰和取得阶段性局部成效。高层领导的直接参与，坚定全员信心，加快问题的解决，清除OKR试点推行的障碍，保障项目组的资源顺利调动，激发全行员工的学习和参与。

引入外部力量，实现内部破冰

外部力量将带入不同于传统模式的新思维新理念，同时有效激活传统业务体系下的组织生态。因此，如何引入并支持具有“OKR”经历（如科技背景）的“教练”型领导担任变革旗手，推动核心管理层转变传统层级观念、拥抱“教练型领导”(Mentor leader)文化，是传统企业面临的首要挑战。在实践中，我们观察到平安银行OKR牧羊人，并直接向董事长汇报，以表明其“OKR变革”的战略思维和决心。

培养“OKR大使”，培育OKR文化

OKR大使处于OKR变革的核心，是转变目标管理理念、落实运作机制、梳理创新文化的先锋队。而OKR项目经理所需要的核心能力及工作机制却是传统银行人才梯队中非常欠缺，也极为陌生的。引入外部OKR教练，通过日常指导与技能培训，围绕行为观念、领导能力、工作习惯等维度培养锻炼一批OKR大使作为“种子选手”是变革成功的核心举措之一。

总结试点反馈，落实固化机制

通过实战演练、小步快跑不断总结调整，并探索固化方式是保证OKR变革成功落地的唯一途径。例如，华为通过OKR试点，先在人力资源部门进行试点，然后各部门逐步加入，最终实现70%-80%的团队主动应用OKR，从而实现组织韧性、创新和敏捷的协同，驱动华为再出发。结合一线洞察，设计适合组织的OKR工作固化机制，避免OKR变革“水土不服”，摆脱“OKR方法”条框细节限制。

及时纠偏误解，正确践行OKR

保证组织对于“OKR”概念的正确认知是扩大、固化试点成果及不断迭代优化的前提条件。许多参与试点的团队成员及核心高管对此感触颇深：“我们开始时对 ‘OKR’这个概念有误解，以为只是‘快’，甚至可能为了‘快’在某种程度上牺牲风险控制（慢慢发现不是这样的） ”，“OKR和KPI换汤不换药，都是来考核大家”（导致大家不肯挑战），“有些领导把‘OKR’作为尚方宝剑，任意加大目标，名曰挑战，实在剥削（导致大家‘谈OKR色变’）”。及时纠正对“OKR”错误认知，杜绝概念滥用，切实从以提升业务水平、发挥员工潜能、打破组织痼疾为目标来理解并践行“OKR”，才能事半功倍。

第三章 顶层设计，中国银行业董事长切实推进改革

OKR变革作为一种自上而下颠覆式的管理变革，挑战着中国银行业传统的运作模式和银行高管们的“舒适区”，成功变革关键在于银行董事长和核心高管的意志和决心。作为变革引领者，高管们应当亲力亲为，重点跟进OKR工作机制的设计、试点和推广，在全行范围树立变革理念、打造OKR文化、深化落地成果。上书数科CEO，首席OKR顾问陈义佳建议银行董事长、行长可以在日常的管理工作中做好以下三项工作，推进OKR 变革的落地和实施：

一、亲力亲为定期检视

银行董事长、行长应该亲力亲为，通过与试点团队开展电邮日报、周报的交流，参加月/季复盘例会，为试点团队提供必要的资源，扫除潜在的障碍。

二、 高管团队心态建设

高管团队的OKR心态的转变是变革成功的关键，由于高管团队配合不力而导致变革停滞不前的案例比比皆是。因此，银行董事长、行长应当重视核心高管团队的OKR心态建设，由点及面、从上至下地推动OKR 变革。

三、 变革初期容错纠错

OKR变革是对固有工作机制和文化的颠覆性挑战，变革初期将遇到来自组织各层级的“应激性”反弹，OKR工作机制从建立到顺利运转也需要大量磨合，银行董事长、行长应抱以容错纠错的心态，坚定、积极地推动变革，并对潜在挑战做到有预期、有预案、有包容。

第四章 循序渐进， OKR变革 “四步法”

开展OKR变革切不可操之过急，而应当依据自身禀赋和业务需求，小步快跑、步步为营。可参照国内外先进银行和先进企业的实践经验，采取四步法行动指南。

1. 诊断组织OKR成熟度，建立变革基础

2. 选择最优策略，推动OKR试点

3. OKR变革全行推广，最大化机制优势利好

4. 深化固化OKR变革，永葆OKR文化

第一步： 诊断组织OKR准备度，建立变革基础

首先需要对其OKR管理基础和成熟度进行梳理诊断，通过解决组织重大痛点、内部达成共识，保证其具备变革基本条件。

1. 通过评价组织七个维度开展OKR诊断。

银行组织的OKR准备度诊断可以通过较为简单直观的方法开展，利用内部员工和管理层的问卷调查，通过七大维度（价值创造、透明、创新、聚焦、对齐、挑战与成长）、 12个子指标的表现进而确定组织的OKR准备度。

2. 基于诊断结果，选择适合企业开展OKR变革的方式。

一般来说，对于组织管理水平较好，改革接受程度较高，且业务流程相对成熟的银行，可以采取“波浪推进”模式，便于理顺OKR变革后的业务划分、汇报考核关系。对于组织OKR成熟度较差，或各业务部门发展严重不平衡的机构，可以先从“OKR部落”模式试水，以降低组织OKR变革“拔苗助长”的风险。

第二步： 选择最佳策略，推动OKR试点

通过试点可以探索最适合其自身特点和发展阶段的OKR变革模式，并在过程中向组织内部（尤其是核心高管）展示OKR机制的价值及具体实施路径。

3. OKR试点项目选择标准。

企业高管推行OKR变革的业务领域中排名最前的是“产品”（如研发创新、产品开发管理等）、“客户”（如客户历程及体验设计、客户服务及账户管理、销售推广等）这两大主题，另外人力资源一般也考前，毕竟OKR不仅仅是目标管理，更是变革，懂OKR的人力资源更好的推动变革。在挑选适合作为OKR试点的业务环节时，银行应重点考虑跨部门沟通协调要求高、具有明确时间节点、存在端到端交付目标的业务环节。

4. OKR大使的选拔标准。

– OKR大使应当具备以下几项能力素质。 A，业务能力娴熟，清楚各个条线的业务支持需求； B，较强团队管理和沟通能力，能够起到对上和对下的理念传递作用； C，工作责任心和主人翁意识，碰到问题不逃避，主动承担交付物成果； D，坚信OKR，具有较强的自我挑战意识，帮助团队坚定信心。

– OKR大使成员应当在自愿基础上，选择业务扎实、善于表达、勇于开拓的 “变革种子”，并尽量避免难以剥离日常工作的部室负责人。

为保障试点的顺利进行，银行高管应定期检视进度并及时发现和解决问题，坚决拒绝为推进OKR设置的现时物质激励制度（强化精神激励），增进试点团队的使命感与进取心。与此同时，针对核心高管的OKR机制宣导和培训也不能忽视，以增进其对OKR变革项目的了解、参与和支持。

第三步： OKR变革全行推广，最大化机制优势利好

基于OKR试点总结出最佳推广模式，银行应当因势利导，果断推广，快速实现 OKR机制优势利好。基于国内外领先银行和企业的OKR变革实践，我们总结了“波浪推进”和“OKR部落”两种模式的推广模式。

■ “波浪推进”的规模化推广机制。

– 从总行出发，自上而下。 在总行层面设立专门的OKR项目管理团队，自上而下而下开始推动OKR，先总行，在分行，在支行，经营部，波浪式推进。

– OKR大使人才建设。 建立OKR大使人才池，各单位每年将部分业务骨干纳入OKR人才池，OKR大使团可从人才池中选拔人员。建议OKR人才池的管理可以从人员选拔、选拔标准、培养方式以及工作方式四大维度实施。

■ “OKR部落” 的规模化推广原则。

– 紧扣全行重点战略方向，银行可考虑将现有业务依照“客户”、“产品”等战略维度进由各组织自行申请采用OKR模式，形成先行“OKR部落（Tribe）”搭建。该原则可以“新模式、新评价，新激励”的模式进行探索，最大限度的减少“拒绝”部门。

– 在OKR部落的划分基础上，根据产品、客群和渠道等维度设计“OKR战队（OKR TEAM）”的架构，同时需要制定与之相配套的“ OKR战队” 间的领导力、评价和激励等。

第四步： 深化固化OKR变革，永葆OKR文化

深化固化OKR变革成效，需要持续迭代优化OKR工作机制，并以使 OKR文化长青。

1.“OKR机制”的灵魂在于“使命驱动”（Mission Driven）、“持续改进”(continuous improvement) ，OKR机制本身也需要持续改进以保证其“日日新”的活力。

2. 面对“VUCA”的外部商业环境和组织内部对于OKR机制认知的改变，不断调整优化OKR机制覆盖的业务及人员范围，“波浪推进”和“OKR部落”两种具体实现形式，OKR人才培养成长体系等。

3. 探索形成“内部孵化”、“合伙人制”和“自我进化”等更为创新的组织运作形式，是从OKR变革出发，走向更为先进的商业社会组织形式的探索之路。

结语：大分化时代，大象起舞正当时

新的科技，新的市场、新的业务，无时无刻不在挑战着中国商业银行传统的运作模式，如果讷于行动、错失先机，就会沦为大分化时代的落伍者。我们期待中国各银行机构的变革领袖，无论大小，以敢于打破常规的勇气和胆识破解OKR变革的种种困惑，以新时代的大智慧设计OKR变革的最优路径，以充满创意的实践引领OKR变革的东方浪潮，为中国银行业插上OKR的翅膀，在大分化时代的跨界竞争中制胜。

责任编辑：方杰