近年来，商业银行的同业业务已逐渐和对公业务、零售业务一起，成为商业银行的重要业务板块。本文从同业业务本质出发，分析商业银行同业业务特点和梳理目前发展中需要解决的一些问题，提出在现有发展模式基础上推进“大同业”战略，即以同业客户为中心和基础，以利润为导向的“同业负债+市场业务+资管业务+投行业务+授信业务+托管业务”等协同发展的业务模式，并对商业银行推进“大同业”战略的策略和路径提出几点建议。

充分认识商业银行发展同业业务重要性

（一）应对利率市场化和金融脱媒对银行传统模式的冲击。一方面，随着利率市场化进程的推进和互联网金融的崛起，银行负债成本在逐步推高，以存贷款为主营业务的银行利差在逐渐收窄；另一方面，金融脱媒使得优质企业客户的融资渠道变得多元化，银行对这些客户的议价能力减弱，贷款利率水平呈现下降趋势。同业业务是市场化程度较为充分的业务。同业资产业务中的资产证券化净收益、贷款转让净收入、债券投资收益等都归入同业业务收入范畴。这些收入的增加有利于银行应对利率市场化和金融脱媒对银行传统上靠存贷利差模式的冲击。

（二）突破自身业务边界和谋求资源整合形成新的利润增长点。同业业务的合作基础，是银行充分利用了与其他金融机构之间差异性和互补性，拓展银行金融服务链条。借助同业业务合作，银行可以突破自身业务边界，并通过银证合作、银基合作、银信合作、银保合作等模式，谋求资源整合为其他客户提供更加综合的金融服务，形成银行新的利润增长点。

（三）有助于银行构建综合金融服务平台。未来银行业务的竞争，要求银行通过深化综合金融服务来立足。大力发展同业业务，一方面有利于银行和证券、基金、信托等同业加深合作，通过优势互补、互相借力形成综合服务方案；另一方面有利于银行内部同业、公司、零售等板块业务相互融合，从渠道、平台、产品等方面产生交集，构建综合金融服务平台。

同业业务的特点和目前存在的认识误区

（一）同业业务的特点。一是同业业务受监管政策影响大。一方面，监管部门的政策变化，如基准利率变化和公开市场操作，会较大程度上影响同业业务；另一方面，监管部门在准入、许可、规范操作等方面的政策，对部分同业业务品种和模式也会产生较大影响。

二是同业业务多为“微利”业务，主要通过“以量补价”模式创造利润。一方面，同业业务市场化程度高，定价多为市场化利率定价，竞争较为充分，导致同业业务多为“微利”业务；另一方面，同业金融机构的资金量一般较大，主要通过“以量补价”模式创造利润。

三是同业业务更体现经营单位对客户的把握能力和精细化管理能力。在实际业务发展中，同业业务的竞争主要体现在业务效率和服务体验上。同业业务发展较好的经营单位，必然具有较高的同业客户把握能力和精细化管理能力。

四是同业业务具有“跨地域”和“半线上”的“互联”特征。同业业务不受银行传统业务的“属地化原则”限制，一般在全国范围内询价。如与基金公司合作的同业存款业务，基金公司可在异地的商业银行分支机构开立账户、存入资金。同业业务还具备“半线上”特征，如同业存款业务，银行客户经理与基金公司交易员多在线上询价定价，确定交易。交易要素确定后，银行客户经理在线下操作产品账户开立、资金存入、存单递送等。

五是同业业务创新性强。同业业务因其市场化程度高，是商业银行内部创新特征最明显的一类业务。与同业机构合作，有利于各个机构发挥各自的牌照优势和经营优势，互相借力，形成各种创新的模式和业务，满足客户需求。因此，由于监管政策和市场需求的变化，同业业务几乎每时每刻都在创新。

（二）目前对同业业务存在的认识误区。一是认为同业业务等同于同业存款业务。这是将同业业务的内涵和范畴狭小化了，没有从平台和渠道的层面去理解同业业务。实质上，同业存款业务只是商业银行和同业金融机构合作的其中一种模式，属于同业业务的一类或一环，并不等同于同业业务。

二是认为同业业务只靠价格，不需要客户维护。这是只看到同业业务利率市场化定价的一面。实质上，正是因为产品和模式同质化以及价格市场化，同业业务更需要通过不断地提升客户体验、提高服务效率和差异化的竞争力，加强平常的客户关系维护和管理。

三是认为同业业务仅是金融同业部门的业务。在商业银行内部，一般由金融同业部门牵头同业业务，但同业业务并不仅仅是金融同业部门的业务。同业客户合作的深入，必将使得同业客户成为获取更多客户资源和开展更多其他业务的渠道和平台。同业业务应该是由金融同业部门牵头和“搭台”，内部同业、公司、零售等板块部门业务联动和共同“唱戏”的一类业务。

四是认为同业业务客户经理只需“一人兼职”即可。目前同业业务一般由对公客户经理开展，大多是兼职，专业的同业客户经理缺乏。实际上，同业业务板块已日益成为与对公板块、零售板块并驾齐驱的商业银行三大业务板块之一。同业业务的发展需要更多专业、专职客户经理人才的共同推进。

五是认为同业业务是商业银行的边缘业务。有部分观点认为同业业务只是“做流量”“做交易”。实质上，从国际上银行来看，在市场化环境下，同业业务占银行资产负债表的比例和占全部收入的比例均远高于目前国内银行。金融同业机构的产品是资金，资金价格市场化后，同业业务即是围绕“资金”这一产品的相关交易和合作。此外，同业业务是目前最市场化的业务，商业银行要实现经营转型，可以通过同业业务来寻找市场感觉，更好地应对利率市场化的推进。

“大同业”战略对商业银行提出更高要求

（一）同业业务组织架构和业务流程上要求更加扁平、灵活、高效的设置。组织架构的优化影响的是分工协作成本，内部分工协作成本降低，必然带来流程上的优化和效率上的提升。“大同业”战略下，同业客户对业务效率和业务流程的更高期望，要求商业银行在组织架构上建立与高效率、简流程相匹配的扁平化架构。同时，“大同业”战略更加强调“以客户为中心”，打造相应的战略、管理和营销体系，没有更加扁平、灵活、高效的组织基础和业务流程是无法实现的。

（二）同业业务决策机制上要求更加简单、快速、便捷。就目前来说，业务流程推进与职位层级息息相关。目前大多商业银行仍然采取的“总—分—支行”结构，决策流程往往要经历“支行员工—分行员工—分行高经—分行主管行长—总行部总—总行高经—总行经办人员—总行高经—总行部总—分行主管行长—分行高经—分行员工—支行员工”的整套（有时是部分）“M”型流程。业务流程过于冗长，用户体验不好，市场响应速度和自身反应速度不高，产品创新速度难以跟上瞬息万变的市场，容易错失良机。“大同业”战略要求更好的客户体验、更高的服务效率，因此必然要求商业银行在决策机制上能够更加简单、直接。

（三）同业业务管理上要求打破管理边界和业务边界。“大同业”战略下的板块内协同策略、板块间联动策略以及以客户为中心的核心，必然要求商业银行以客户满意度为指标，根据同业客户需求特点组织客户服务模式和内部管理模式。同业客户日趋复杂的需求要求商业银行在同业业务管理模式上建立多部门协同响应机制，打破管理边界和业务边界，更加去条线化和综合化。

（四）同业业务营销模式上要求更加立体化、综合化。一方面，在同业客户营销方案设计上要求更加个性和综合化。由于产品差异化难度增加，商业银行已经无法依靠单一产品来切入营销或维系同业客户管理，未来比拼的是营销方案的综合业务、价格和更加个性化的关联信息提供、增值服务等；另一方面，在营销沟通模式上要求更加多元和便利，在营销传播模式上要求更加贴合新商业环境下同业客户群体的接受习惯，营销模式需要更加立体化。

（五）对同业客户经理提出更高的综合素质要求。从基本素质上看，同业客户经理必须对市场足够敏感、反应够快（眼快、手快、思路快）；从业务能力上看，同业客户经理必须足够了解客户和产品，具备良好的客户拓展和关系维护能力以及对行内产品和创新产品足够的敏感性。此外，“大同业”战略下，还要求同业客户经理具备“本专业精、相关专业通”的业务素养和足够高的自我学习能力。

推进“大同业”战略的策略和路径思考

（一）转变思路，设定更加科学全面的同业业务评价体系。一是完善客户发展评价指标。客户是各种产品、各类业务的基础，也是所有战略、规划、措施的基础。“大同业”战略下，要以客户为中心，围绕客户的各种金融需求开展业务。因此在客户发展评价指标上，可将客户多元性、渗透率、贡献度、联动性四个指标，作为衡量、评价、指导经营单位客户发展的标准。二是完善利润评价指标。同业业务是“微利业务”，主要通过“以量补价”实现利润增长。应正确看待规模和利润之间的关系，由经营单位根据自身情况自主权衡并确定利润和同业规模孰先的发展策略。三是针对同业各个业务部门可以交叉设定业务联动指标作为加分项，或对业务联动指标设定专项激励。为加强板块内协同、板块间联动，可以针对部分业务部门设定联动指标的考核或专项激励。

（二）基于“大同业”战略发展同业存款（重点是同业活期存款）业务。一是“做结算”，通过与对公、零售业务联动促进同业活期存款。做结算资金，主要针对要素市场客户。要素市场客户主要包括交易所、登记结算类机构、国家批准从事金融业务的企事业单位等。商业银行可借助现有合作基础，充分了解这些要素市场的业务特点、资金来源、资金规模、资金流向、资金调动类型等，有针对性地加强营销和参与同业活期存款业务招标。二是“做托管”，通过与托管业务联动促进同业活期存款。一方面，托管业务本质上是商业银行为客户提供的一个平台型的综合服务，依托于托管平台服务开展同业存款业务，事半功倍；另一方面，同业存款业务可作为商业银行与基金公司建立合作的“门槛型”业务，以此为介入契机，通过基金公司的固定收益部门转介相关市场或渠道部门，推动托管业务合作。三是“做券商”，通过与投行、资管业务联动促进同业活期存款。借助发债、承销等投行业务以及商业银行与证券公司投行部门或债券部门的合作基础，积极营销证券公司的可转债项目、债券归集账户、募集收款账户等，拓展同业活期存款。

（三）以同业客户为中心，加强同业板块内业务协同。一是加强同业负债业务和同业资产业务之间的协同。同业负债业务和同业资产业务之间资源整合，互相借力。以基金公司为例。商业银行的公募基金定制、投资货币基金和纯债基金、同业拆借、同业存单等业务是“甲方业务”，在这些业务上商业银行对基金公司有较强的话语权。可在这些业务开展过程中，与基金公司探讨“资源互换”，要求托管业务或同业存款业务放至商业银行等；反之，与商业银行同业存款业务合作较好的基金公司，商业银行对其产品规模、资金稳定性等各方面也了解较深，可将其作为开展上述金融市场业务的重要潜在客户。二是加强同业负债业务与资管业务之间的协同。可将同业存款等业务作为合作切入点，针对同业客户加强对资管业务中的结构化配资产品、市场化退出的产业基金、理财资金对接两融收益权、股票质押式回购等；而这些资管业务层面的合作又可为商业银行带来托管、同业存款等方面业务合作的机会。

（四）以同业业务为基础，加强同业和其他板块间联动。一是加强同业业务与个金代销等业务联动。一方面，可梳理行内目前个金代销的各类基金公司产品，以代销业务为资源，加强与基金公司在托管、同业存款等业务方面的合作；另一方面，同业客户中的个人客户又多为收入较高的高净值客户，可反过来带动个金品牌客户拓展、信用卡、代发工资等业务的发展。二是加强同业业务和授信等业务联动。同业客户不仅是同业业务来源，也是其他业务（授信、资管、投行等）的客户来源渠道。以与券商合作为例，一方面，券商的投行部、并购部，或有的券商直接成立的上市公司管理部，背后是大量的优质企业客户，商业银行可针对其大力营销并购贷款、发债等投行和授信类业务；另一方面，这些业务的开展也会为券商带来债券承销、首次公开发行股票(IPO)等各种业务机会，进一步促进商业银行同业存款等业务。

（五）基于“大同业”战略，完善授权机制和优化业务流程。一是完善限定范围内的授权机制。完善授权管理制度，将一定的业务权限充分授权至分行，是促进业务快速发展的有效途径。建议商业银行总行可以根据各地分行特点和周边资源类型确定差异化的授权方案，并针对不同业务种类给予分行一定范围内的定价权。二是简化定价流程，缩短决策链条，提高询价报价效率。出于统一流动性管理等需要，同业业务现在一般由商业银行总行每天统一定价。系统流程需要经历“经营单位—分行金融同业部—分行资产负债部—总行金融机构部”等节点，真正留给经营单位去和客户询价、议价和确定交易的时间只有一个半小时左右。如果总行或分行相关人员由于开会或各种因素未及时回复，则会导致客户将业务转做他行的情况。建议可向总行申请，超过指导价的业务由总行审批；未超过指导价的，可由总行限定每天额度，分行在该额度范围内根据业务的价格、期限和客户重要性等自主审批。

（六）基于“大同业”战略，通过项目团队打破传统的同业业务管理边界。一是以“一个银行、一个客户；一个客户、一个团队”为原则，建立项目团队制度，形成多部门协同响应机制。推行项目团队模式，可以实现商业银行针对同一同业客户的多部门协同响应机制，真正高效率地满足同业客户全程、全面的金融服务需求。二是以“一个行业，一套方案”为原则，建立针对各个同业子行业的支持团队。加大对银银、银证、银基、银信等合作模式的研究，根据客户的特定属性和需求，把分散的产品、资源整合起来，形成整体优势，并纳入对行业最前沿的理解，提供至前台经营单位，让经营单位的主要精力放在客户身上。

（七）基于“大同业”战略，构建专业化、梯度化同业客户经理队伍。一是落实人员配置，充实同业客户经理队伍。建议在分行层面建立行业支持团队、产品团队，同时进一步加强分行相关部门的营销职能；经营单位层面落实相应的客户经理编制，增加数量配备，并且在岗位职责上“名副其实”，切实推动同业业务发展。二是打造高质量的同业客户经理队伍。分层次差异化设计培训方案，建立不同的培训制度；加强落实同业客户经理营销过程培训，向客户经理提供包括名单、模板、信息、产品、话术等在内的营销工具支撑，提升客户经理、产品经理对市场的反应能力、产品包装和营销策划能力等；丰富培训形式和频率，培训内容多以方案设计、案例剖析为主，为经营单位营销拓展提高有效支撑。三是建议加大对同业客户经理在人力资源政策方面的支持和倾斜。畅通晋升通道，提升同业客户经理的待遇，吸引更多的优秀人才从事同业业务。四是与券商、基金等同业客户建立交叉培养机制。对有潜力的同业客户经理可加大培养力度，将重点培养的同业客户经理送至券商、基金公司等相关部门轮岗，提升客户经理能力，同时也通过这一交叉培养机制加深与同业客户的沟通和关系。

（八）推进“大同业”战略下差异化的风险管理。一是对于流动性风险和市场风险，应加强宏观经济形势预判。针对宏观经济形势和市场情况，加强对趋势、走向的判断，提高对市场和政策的反应速度。二是从“标准化、流程化、效率化、规范化”入手，强调同业业务开展的制度完善和操作规范。标准化是指对各个同业客户形成一套标准化的营销方案；流程化是指针对每一笔同业业务，设定好时间节点和规定动作，定点监督，定时反馈（向客户），确保服务体验和流程规范；效率化是指从开户、存款和其他各个业务环节，提高业务效率，把业务效率打造成商业银行同业业务的利器；规范化是指商业银行应对自身同业业务进行总结和完善，制定相应的规范制度。该制度既可以作为客户经理的操作指南，也可以作为新客户经理上手的工具。此外，针对同业客户在业务开展中不同于传统对公企业客户的特点，也应加强与营运部门的密切沟通，在合规的前提下设定差异化的操作规程。

（作者单位：西南财经大学中国金融研究中心）

责任编辑：方杰