原载微信公众号：腰腰金融

今天是2019年的最后一天了，转眼间，腰腰金融从2016年到2019年，经过了三个年头。三年来我们从电子银行到网络金融，从互联网化到数字平台化，从渠道用户运营到业务客户经营，从技术到产品再到市场品牌，感谢大家一直以来的关注。

我们一直想要和大家一起探索在银行自身转型发展的路上，到底哪些才是关键的矛盾点，矛盾点如何系统性的到优化改善。但是，方案终归没有唯一性，同样的方案也几乎无法在不同的体系内复制，所以文章给建议不多，大多数都是聊现象和趋势。

2019年年末，我们总结下这一年的感受作为2019到2020的承上启下。

1.无论电子银行、网络金融、数字银行、开放银行，华丽的名称之下，离不开最根本的商业逻辑，逻辑的基础就是找到客户，把服务卖给客户，交换价值实现收益。如何实现收益最大化是运营管理的问题是另外一回事。其中商业逻辑的起点就是“与客户建立连接”。这种连接不是单向的，而是双向的，双向的频次越多，粘性也就越大，服务的效率也就越高。这一基础逻辑无论在什么时期都没有变化，只是对象、路径、方法发生了改变。

2.对于“关系”的理解可以有非常多种，例如用户的关系，客户的关系，线上的关系，线下的关系，直接的关系，间接的关系，但关系不是非此即彼有你没我的状态，无论哪种关系都需要向越来越好方向建设，唯有照顾到关系的方方面面，才能做实连接做强粘性。关系代表了市场的认可，对于银行这种从线下向线上线下融合转变阶段的机构来说，关系强弱的评估是个木桶理论，关系短板问题会越来越突出。

3.我们说了很多银行营销的问题，但是当今的银行可能并不存在营销。银行是销售驱动的组织，银行的市场来源于曾经专营银行下形成的垄断型市场认知，历史特定阶段对市场的价值贡献更高。因此，“银行营销”的职能普遍较弱，更多的是保守型的品牌维护，而品牌又依赖于“行业、地区”等名臣很多时候我们以为自己做的是营销，其实是伴随销售行为的素材展现，多数营销素材更像是产品说明，营销并未真正驱动银行业务发展。而在主动积极的构建市场、培育市场的今天，营销能力转型优化越来越重要。

4.开放无错，但是如不注意开放的方法，可能带来难以预估的危险性，盲目的开放和错误的开放都是应该警惕的。面对开放至少应该有一套开放的机制。例如，向外开放的过程中，开放什么内容，以什么形式开放，开放后产生什么样的直接受益，开放后引进来什么，如何引进来，如果没有引入，如何关闭开放，如何规避业务数据被监听，如何解决关闭后的存量衔接问题。对内开放的过程中，开放哪些资源，如何与我的体系形成互动，如何切割服务权责利，如何防范信息泄露，服务不好如何关闭，关闭后如何解决存量业务。

5.很多时候我认为银行对创新的理解有误区，究竟啥是创新，我想有效的创新一定是创造了新的价值，这种新价值可能是新的用户客户关系，可能是新的市场需求，或者是新的利润。但如果一项创新是通过现有渠道现有客户的重复营销，形成对现有模式的替代而不产生额外增量价值，那就这种创新只有叠加的成本，不仅不是创新，还是对存量的极大损耗。当前的银行创新，是否只注重了“新”，而忽略了“创”，可能是一个需要深入辨识的问题。

6.数字客户经营需要完善的体系支撑，从流量到客户不仅仅是一个APP的问题，更需要从触点、页面、手机银行（工具产品）、特定场景渠道产品、地面队伍、远程队伍、物理渠道、直营与分权运营的相互协作，银行因为存量资源的特殊性，注定需要新的体系打法。这套打法与互联网创业内容不同，与互联网头部企业开展常规服务运营也不相同。当下银行数字经营体系缺少的绝不仅是“运营”，运营很重要但不是问题的核心，核心在于体系的缺位。

7.很多人说“互联网”这件事已经过时了，没有发展的意义了。但从我们看来，不是互联网不行了，而是互联网已经成为一种基础服务，通过互联网用户的习惯去发展金融已经不是一个要不要的问题，而是必须要做的事情。只是互联网的形态在发生变化，互联网的边界在不断扩大，中心与去中心化，集中化与碎片化相互交织，但是改变不了的是互联网连接事物，提高信息交互效率，并实施大数据挖掘的价值，因此银行在构建互联网连接上几乎没有退路。

8.线下的体验越来越重要，市场对线下资源的需求已经从必要性变为体验感。标准化的线上服务缺少个性复杂沉浸式的线下体验感，因此银行的线下只有更具体验感才能让线下从被动防流失变成积极应对流入。银行对排队问题的解决本没有错，但是如果对基础设施型服务和增值价值创造型服务没有做区别管理，则会让线下逐渐丧失应有的魅力。有些体验绝不该让客户等待，但有些体验客户可以心甘情愿的等待，我想这是线下渠道经营中可以重点分析的问题。什么才是体验感呢？VR吗？ATM吗？自助柜员机吗？机器人吗？我觉得都不是，回归生活，解决真实痛点需求，让人们有获得感，不去踩踏客户智商，不要把简单的事情变复杂，不要让温暖的事情变冰冷，才是线下体验的关键。

9.改革与转型是为了解决问题，破除矛盾。从顶层来看，问题来源于内部协作，而从基层来看，问题来源于市场应对能力不足。实际上问题的起因普遍是因为“增量瓶颈”导致的“存量争夺”。因此未来解决问题的方法或是找到增量市场，找到拓展新方法，或是重新定义存量，开启新的曲线，再或是深挖存量，找回被浪费的价值。解铃还须系铃人，组织架构调整、机制设立的首要目标并不应该是为了消除内部矛盾，而应该是解决市场所需要的最核心痛点问题，就事论事的从市场解决矛盾可能比从内部解决矛盾要更有效、更有意义。

10.大家有时候总说银行怎样怎样，实际上银行情况真的是千差万别，除了大中小规模上的不同，大型国有、股份制、城商农商、村镇属性定位也不相同，内资、外资更是具备基因文化和经营模式上的差异。因此，不同银行数字化的诉求与资源能力真的是千差万别，也真的没有什么绝对好的可复制的经验可以“拿来主义”。有些A银行失败的经验放在B银行可能就成功了，有些B银行成功的经验放在C银行可能就失败了。或许理性的看看别人，仔细深入的看看自己看看市场更重要。

责任编辑：王超