在数字化发展的大潮下，银行业科技建设驶入快车道。近日，恒丰银行历时2年、投入2500余人打造的新一代企业级全功能系统——恒心系统投产上线，这是全国首个实现业务和系统一次性整体升级的股份制商业银行核心系统，也是山东首个上线的组件化、数字化、智能化全功能银行系统。

这是恒丰银行数字化转型的关键一步，在不断增强的科技硬实力支撑下，恒丰银行数字化建设与经营步伐将越迈越实。《金融时报》记者采访了恒丰银行人力资源总监、数字银行研究院执行院长侯本旗，了解到该行数字化转型的最新动态。

“恒丰银行正在围绕‘建设一流数字化敏捷银行’的发展愿景，抓住生产力和生产关系两个战略方向，实现从发展目标、体制机制到产品创新、组织架构、业务流程的全面数字化转型。”侯本旗表示。

《金融时报》记者：在您看来，银行业数字化转型战略的本质是什么？为达成“建设一流数字化敏捷银行”的愿景，恒丰银行将如何提升数字化能力？

侯本旗：战略不是未来做什么，而是为了抓住未来的机会，现在需要做什么。“十四五”及未来一个时期，数字经济将成为经济发展中创新最活跃、增长速度最快、影响最广泛的产业领域，新技术的成熟和应用催生出新产品、新模式、新业态，对既有产业形成冲击并使产业竞争格局发生重构。

数字化转型是各行各业加快质量变革、效率变革、动力变革的必然趋势，也是拥抱光明未来的主动选择。在数字化转型大潮中，商业银行需要自我革新，向正在生成的未来学习，才能准备好迎接不确定的未来。基于未来的趋势和需求，整合资源形成核心能力，或者基于未来竞争打造核心能力，是形成持续竞争力的关键。数字化转型不仅仅是技术应用，还包括组织变革，技术能力和变革能力同样重要。

人才的培养是关键，驰而不息推进数字化人才队伍建设，是数字化转型能力建设的关键一环。开展数字化人才培训，储备数字化转型人才，建立起一支拥有数字化思维、掌握数字化技术、能够参与数字化转型实践、持续为我行创造价值的数字化人才队伍才能有效促进数字化转型。夯实金融科技基础是数字化转型能力建设的重中之重。

为此，我们一方面强健“心脏”，引进企业级核心业务系统，采用企业级应用架构和数字架构，一步跨越困扰多数银行数字化转型的数字治理和数据资产管理障碍，加快提升科技能力，满足全行未来5到10年业务快速发展的需求，显著增强我行在数字化时代的核心竞争力；另一方面护好“面子”，引进蚂蚁金服mPasS移动技术开发平台，打造新版手机银行，推动开放银行的数字化、智能化、平台化升级，带来更安全、更方便、更快捷的客户体验。

数字化转型绝不是一场简单的技术应用，其实质是一场组织变革与管理创新，能否成功的关键不在于金融科技本身，而在于能否将敏捷融入企业文化基因，在体制机制、工作流程、服务模式等多个方面打造一个与金融科技深度融合、适应金融科技发展要求的敏捷组织。敏于感知，用分析去竞争；捷于行动，靠速度来取胜。

因此，我们尤为重视敏捷组织建设，把组织层面的管理变革作为数字化转型成功的关键支撑，在总行层面成立了董事长任组长的数字化敏捷转型工作领导小组，领导小组下设“一院两办”，即数字银行研究院、数字银行办公室和敏捷组织办公室，作为推动全行数字化转型的顶层设计。

《金融时报》记者：在具体的业务领域，恒丰银行如何进行取舍，将资源聚焦在哪些关键领域？

侯本旗：战略就是取舍，就是将资源投入到影响未来的关键领域，而不是面面俱到。“十四五”时期，我行以数字驱动和敏捷转型激发创新动力，纵深推进“做实基础、做优主业、做大零售、做强本土、做细成本”五大核心战略，全面开启建设一流数字化敏捷银行新征程。

“做实基础”是客群策略。发展的基础必须做好，利用数字技术和自身优势，以市场为导向，明确经营定位，围绕“扩容、巩固、优化、提质”加速做实客群基础、强化客群经营、优化客群结构、提升客群质量，形成基础厚实、梯度成长、具备敏捷输出的高质量客群。

“做优主业”是收益策略。聚焦“收益”主阵地，以“稳总量、优布局、补短板、提效能”为主线，按照公司业务增厚收益、增加中收，同业业务稳流增效、做优息差，普惠金融下沉服务、增量品牌，机构业务专注存款、做大规模的总体思路，坚守服务实体经济本分。

“做大零售”是结构策略。以线上经营、模式创新为突破，快速做大客群规模，夯实基础；以资产业务为引擎，财富管理业务为特色，创新模式，构建生态，做大业务规模，形成市场竞争力；以集约化、智能化为核心，全面提升，持续优化，形成特色鲜明、比肩同业的经营模式。

“做强本土”是区域策略。省内做大规模、省外做出特色，以山东为基本盘做强能力，以长三角为核心竞争区获取收益，打造北京、上海两个超级分行获取资金，带动闽粤、中部、西部区域快速发展，辐射港澳、东南亚等重要经济区域，形成“一本一核两超多极”的梯度发展格局。

“做细成本”是竞争策略。数字化技术降低作业成本，敏捷组织降低管理成本，激发财务管理支撑战略落地的内生动力，通过降低内部成本让利客户，“给客户更多”，把低成本打造成为差异化竞争优势。

《金融时报》记者：“一分战略、九分执行”，推动战略落地的关键在于执行，恒丰银行将如何提升执行数字化转型战略的能力？

侯本旗：根据战略目标，我们每年会确定几项必须打赢的硬仗，集中力量实现突破。这既是战略落地的有效手段，也是增强全行员工信心和战略定力的关键。

在三季度会议中，恒丰银行使用了战略解码方法研讨了2022年战略落地的“硬仗”清单，正在作进一步的研究和取舍。战略解码，列出“硬仗”，明确目标、资源和个人责任，是有效的战略执行方法。

上下同欲者胜，风雨同舟者兴，同舟共济者赢。为此，我们首先要抓住关键。战略解码不只是一个工具，将最终战略目标逐步拆解后，要结合现有的经营管理实际进行深度思考，抓住核心突破点，一一击破，赢在关键点。其次要聚集资源。目前，我们资源有限，不能走粗放式发展道路，要对现有资源进行集约化管理，将资源整合后投入到关键项目中，最大化资源利用效率。再次要明确责任。根据“硬仗”清单，建立“临时作战指挥部”，高管分别担任主帅，确定主责部门和协作部门，形成灵活的跨部门协助团队，清晰界定个人角色与定位，压实个人责任，以结果为导向、以客户为导向、以胜利为导向，使业务开展更加务实、机动和高效。最后要形成合力。明确团队奋斗目标，提升协同作战意识，共同实现统一目标愿景。

原标题：

加速一流数字化敏捷银行建设

访恒丰银行人力资源总监、数字银行研究院执行院长侯本旗

责任编辑：方杰