说实话，我向来不喜欢金融科技这个词，甚至有些“厌恶”。

我们能理解生物科技、能理解医药科技，乃至能理解农业科技，能直白得看到科技在这些领域的改进、重塑和革命。再深入得想一下，便会发现，我们可以认为生物就是科技、医药就是科技、农业就是科技，而在金融领域，科技只是科技，金融还是金融。

在社会的三百六十行中，有些行业偏向生产力本身，有些行业偏向生产关系，而金融其实是生产关系的化身，有些超脱于生产力之上，无论是债、还是股，间接融资还是直接融资，货币的等价物效用、以及在空间和时间尺度上的聚散和杠杆，都是在阐释人与人之间的关系、资源的分配、风险的分担。

并且，金融的每一次创新，伴随的都是思想革命、认知革命。例如债是承认时间的价值，为货币的使用时间定价，在上帝掌控的时间领域称短论长；而股则打破了存量资源的按阶层、等级分配的逻辑，社会资源以更合理的方式向高生产率流动。而现在国内热议的“同股不同权”机制，则是对“一人一票”这种看起来天然公平的逻辑进行纠偏，承认在企业中，尤其是高科技企业中，人和人的认知、判断、责任，乃至价值，是不一样的，让有“知识的人”决策，而非让“垄断资源的人”决策。

让时间归属人间、让个体撬动资源、让知识价值显化，无一不是发端于思想，最终沉淀为推动人类社会进步的强大力量。

金融，由来就是高高在上的上层建筑，直指一个时代的认知。尤其目前，金融领域要回归本源，折腾来折腾去，还是要挣存、贷、汇的钱，金融科技不得不领了“工具”这一盒饭，安于本分。

金融科技约等于工具，这是第一个纬度的认知。

对不对？我认为也很对。并且这种认知并非是想当然的思考，已经是绕了一个螺旋大圈，在见识过消费金融的快速扩张与无序滥用、在见识过P2P的起高楼与楼塌了、在见识过支付的无边界与断直连，等等之后，终于意识到，金融还是要挣金融的钱，收益的当期性与损失的滞后性，风险贯穿始终。

当谈起主流金融机构与互联网机构（哦，现在应该叫金融科技机构）的最大差别是，就是收益和损失的错配逻辑不一样。互联网机构可以当期损失、烧钱，但可以挣滞后的收益，也就是估值的钱。在商业逻辑上，就是两种不同的物种。金融机构和科技机构的估值逻辑是不一样的，而号称金融科技的机构，最喜欢讨论其“含科量”，而选择性忽视其“含金量”，“含金量”在资本市场是不值钱的。

金融科技只是科技、只是工具，这个纬度的认知有一个问题。

只是把金融科技等价于A（人工智能）B（区块链）C（云计算）D（大数据）等高新技术，没有把高科技放入时代背景。

而时代是浩浩汤汤的洪流，就拿云计算来说，不存在云计算的时代，只存在时代中的云计算，简化一下就是：不存在云的时代，只存在时代中的云。

这个怎么理解呢？历史得看，我们社会的发展是由生产力驱动的。无论是第一次的蒸汽革命，还是第二次的电力革命，新技术诞生之初，都是看似渺小的，无非是个“新怪物”，还不一定好用，但其煌煌之势，是摧枯拉朽的。第一、二次工业革命均重塑了世界的格局和秩序，把人类文明推上新的台阶，由人工劳作到机械化，由机械化到电子化。

如果细致剖析，第一次工业革命发端于蒸汽机这一先进生产力，但又不仅仅是蒸汽机。蒸汽机的出现，冲击了手工作坊，诞生了工厂，有了工人和工厂主，就有了无产阶级和资产阶级，资本主义由萌芽到壮大，并在全球建立了资本主义体系，西方世界的封建贵族、庄园主退出了历史舞台。

先进的生产力，定格到某个时间段，它是死的、冰冷的，但拉长到一定周期，它就是鲜活的、有生命的，它自有其萌芽、壮大、繁荣、枯萎的逻辑，它是有诉求的，它的诉求是：（蒸汽机）寻求与其适配的群体（工人和工厂主）、寻求与其适配的生产关系（资本主义），直到掌握其能力的群体在生产关系占据了主导性地位。

由蒸汽化、机械化到信息化，由信息化再到数字化。数字化，不仅仅是ABCD，技术只是表象。当我们身处这个时代，身处洪流之中时，往往会忽视或者遗忘一些显著的变化，就像看自家儿女的成长，因为整天相处，一天一天，一月一月，你不会觉得变化明显，但当你拿一年前的照片、两年前的照片、五年前的照片对比时，就会感叹时光之倏忽。

在银行业，十年前我们在操心什么？十年前，银行业还处在“黄金十年”的尾巴上，有些银行“利润高到不好意思公布”，电子银行刚刚、刚刚冒头，还没有手机App，都是Wap形式，那个时候走在数字化一线的电子银行从业们还在极度担心手机上办理金融业务的安全性，无法想象拇指金融、数字金融的大好未来。

转眼十年匆匆而过，其实我们已经看到了一个洪水漫灌的过程。

数字化先是冲击“存、贷、汇”中的汇，支付业务被“过顶传球”，电子银行部门最先拥抱数字化的洗礼，对安全的担心由提心吊胆到习以为常；然后是零售部门，宝宝类货币基金冲击存款，不得不仓促迎战，然后是消费信贷的崛起，由一开始的不屑一顾，“数据怎么搞风控”，到后来的积极拥抱，哪怕沦为纯粹的资金通道；再然后就是交易银行、资管、对公，逐一转换思路和视角；再往后，就走到了今天，数字化开始在银行的中后台领域发挥价值，包括办公、人力、财务、培训等等。

这个过程像极了洪水过境，先是由最近处开始，当它侵灌第一个坑时，你觉得没啥，当它填第二个坑时，你有些紧张，当它填满无数的坑时，你眼中就是洪水滔天，方才意识到，不可阻挡。

只有把金融科技放入数字化的时代背景之下，才会从某一个业务、某两个业务被动应对冲击或者主动拥抱的点状视角、或者线状视角，切换为整体视角，这不是哪个业务的偶然，而是所有业务的必然，这不是哪个部门的责任，而是机构整体的挑战。恰如逆水行舟，不进则退。

在这个视角下来看金融科技，就是机构数字化转型的逻辑，是上下一盘棋，是怎么布局谋篇，怎么调配资源。这就像下棋，棋子再怎么努力，不过是项飞田、马走日，小卒子卯足了力气过河，看似目前近在眼前，仿佛一步之遥，但鸿沟如天堑。一时一地的争夺，很多时候左右不了大局，只有棋手的视角，才会看到，这个过程中，卡点在哪儿、问题在哪儿。

金融科技约等于数字化转型，这是第二个纬度的认知。只有跳出工具、科技这个纬度，这件事才是管理层的事，才是一把手的事，不能推诿给别人。只有在这个纬度，才会看到，数字化转型的本质，是人与人怎么协作、资源怎么倾斜、数据怎么治理、利益如何分配，如何契合数字化对高效率的诉求。

在管理层高度集权的金融机构内部，数字化更多表现为冰冷的技术、平台，但技术、平台要发挥价值、发挥潜力，与数字化这一生产力的潜能相匹配，就需要把资源、数据、人才向技术、平台聚焦，技术、平台是死的，资源、数据、人才都有其固有的归属和边界，如果管理层不下场？等着自发协作吗？这是不可能的。

在有些机构，你问管理层，他说“数字化转型是战略”，你问他进展，他说“都布置下去了”，你问他布置了啥，他说“让大家协作”、“让公私联动”、“让科技与业务融合”、“让谁谁牵头”，不改变生产关系、不改变考核导向、只是一味让大家协同，在扭曲的关系中，是无法协同的。

数字化转型，如果不是一把手工程，我强烈建议赶快放弃，不要浪费所有人的感情和精力。

即使管理层充分认识到这个纬度，以全行数字化转型的视角去推进，已经是“一把手工程”了，但一把手和一把手是不一样的。如果现在去所有的金融机构问一圈，有可能都会告诉你，“我们数字化转型是一把手工程”，但我们看到的实际情况是，真正市场有口皆碑的、有明显效果的数字化转型，也就那么两三家；并且，机构与机构之间的数字鸿沟，在烈火烹油的数字化转型浪潮之下，不是逐渐缩小，而是逐步扩大。

关于“一把手工程”，有两个问题要考虑到。一是战略的稳定性，有些机构去年是一把手工程、今年是一把手工程，但战略变了，昨天一个战略，今天一个战略，数字化是个筐，什么都要往里面装，年年搞三年规划，年年规划要出新、出奇，看不到一以贯之的主线和脉络；二是一把手的稳定性，我们看到，那些市场上有特色的数字化转型，有成效的数字化转型，无一不是一把手非常稳定，五年、十年，都是一个人在掌舵。

说得难听一些，数字化本身不神秘，也不复杂，甚至也不需要多么高瞻远瞩，哪怕不那么高大上的方向，只要坚持、只要深耕，总有开花结果的一天。但如果不是一个人掌舵，前任走了，新人掌舵，如果不调整战略，显得新人没有作为，并且即使干好了，也是前任的功劳，那么，何不调整呢？这是人性的问题，乃至是公司治理的深层问题了，不再延展。

好，假设一把手稳定了，战略稳定了，还会碰到第三个纬度的事情，认知的问题。

罗翔老师在《十三邀》中的访谈，令人印象深刻，他说：

我觉得人最大的痛苦，就是无法跨越知道和做到的一个鸿沟。

你思想过深刻的东西，你说过深刻的东西，你感动过深刻的东西，你为你自己所说的感动了，你就真的觉得自己做到了。

很大时候，这是一种自欺。

例如，我跟女儿说，“看书非常非常重要，你要多看书”。我意识到看书非常重要了，当我对女儿说得那一刻，内心是深信且虔诚的，仿佛这一刻，全世界的真理与我同在。

人的社会性就在于，我们说的每一句话，都应该暗含着“行为承诺”，我认为“看书非常重要”其实暗含着我的行为也会如此遵循，我认为“电梯应该先下后上”也是暗含着我会遵循先下后上。

但数字化转型之所以步履艰难，我觉得很大的原因就在于，一把手或者管理层，无法做到认知的“行为承诺”。

在数字化转型中，有两个非常关键的认知基线，一是试错、二是开放。我称其为基线，是认为，这是数字化转型的基石，在这两点认知的基础上，才有数字化转型的可能，没有这两点，一切都无从谈起。

试错的含义是什么？试错的含义是没有权威，没有管理层高高在上的英明神武，市场、客户、数据是最大的权威。对管理者而言，要求“空杯”，要求倾听，要求放权，要求颠覆自我的认知。

仅仅是这一点，对久居金融机构金字塔科层制顶端的管理者而言，太难了。我见过许多管理者，说起试错来头头是道，但是如果试错到自己头上，官架子立马就端起来了。

就拿流程的数字化举例，我听过最搞笑的“段子”就是。一家银行的某管理者要搞审批流程数字化，大家都是线上审批，省去繁文缛节，但流程到了这位那儿，非得秘书打印出来，他线下签字，再上传系统。

每一位德高望重的管理者，都有自己的管理风格和管理节奏，这，我们是认的。但从“行为承诺”的角度看，其所推行的“流程数字化、线上审批、省去繁文缛节”是没有行为背书的，自己都不遵循，还能指望着谁遵循？上行下效，这是团队的死结。

开放的含义是什么？开放的含义是没有藩篱。机构与客户之间没有壁垒，在数字时代，越来越不存在独立的、纯粹的金融业务，个人关注的是自己的日常生活，企业关注的是自己的生产经验，金融机构要跟随客户一起步入生活和生产的场景，客户在哪儿，金融就在那儿。机构内部的团队与团队之间，也要去除壁垒，在数字化时代，越来越不存在单一的、孤立的金融业务，个人的金融需求是多方面的，企业的金融需求更是多方面的，单个产品很难撑起客户的粘性，多元的、综合的金融服务配置能力对机构提出挑战。

举一个小例子，截止现在，我都没有看到哪家银行，任何一家，把借记卡客群和信用卡客群真正全面打通，仍然受制于部门的壁垒，貌合神离。乃至于在银行的不同网点之间、线上线下之间都存在争抢客户的情况，匪夷所思，故而任重道远。

金融科技到了认知革命这个纬度，其实还没有结束。改变认知这件事，必须上下同欲，但这是不可能的。一切的同欲，都依赖于两点，物质的满足和精神的认同，物质的满足依赖于组织的收益分配机制，精神的认同依赖于组织对个体的价值定位。

我所认为的第四个纬度，金融科技是小范围、小社会（金融机构内部）的生产关系改良。

要阐述这个问题，我们要先明白，为什么会有企业？再直白一些，为什么一群人要把自己这群人视为社会生产的小集体？

我特别认同科斯的观点，企业和市场，是两种不同的资源配置方式。在社会大分工下，不同的主体（指供需双方），达成交易是有成本的，市场通过价格的方式来达成，企业通过内部管理的方式来达成。理论上讲，到底是外部缔约成本更低，还是内部管理协同成本更低，是可以衡量的。外部缔约成本与内部管理协同之间的平衡，促成了企业的存在。

换一个角度来看这个问题，就是，企业之所以存在，是企业觉得自己闭环的生产效率更高。但站在全社会的视角，整体生产效率是趋向于均衡的，一旦有一天，内部的生产效率等于外部的生产效率，也就是内部协同跟外部缔约，没啥区别，企业也就没必要存在。

我跟一些金融机构从业聊天，经常能听到这种吐槽，跟内部合作，还不如跟外部合作呢。这就是需要警惕的点。

存在一只无形的手，这只无形的手借助各种经济要素，会促使企业不断提高生产效率，而提高生产效率的手段就是生产力的迭代与生产关系的适配。

这个问题，放到金融行业，金融科技如果在很大程度上都是类似的ABCD的话，那么，谁能想办法让生产关系适配ABCD，谁就是数字化转型的佼佼者。站在这个视角，数字化转型就是金融机构内部的生产关系改良，让生产关系在螺旋的演进中契合当前的数字化演进。

而小范围的、类似小社会的生产关系改良，并不是一件简单的事情，通俗得说，这得移风易俗。如何移风易俗？还记得一个案例吗？老人跌倒了，你到底扶不扶？有人搞笑说，没有百万身价，压根扶不起。这个事情的关键，不在于如何道德引导和伟光正得宣传，而在于，真发生了，法院到底怎么判？一个判例，就是一次全社会的人心称量。法院的一次判例，管理者的一次决策、一个行为，从社会成本来考虑，最优先的不是对与错，而是“倡导”什么，而是预后什么，同样的事情再次出现我们预期什么样的选择。

一家金融机构，无论大小，都是一个复杂系统。复杂系统，是由许多许多相互关联、相互依赖、相互作用的部分组成，一个个点连成线，线与线交织成为网，并且复杂系统很难建模和模拟。

这也在一定程度上说明，数字化转型，有最佳实践，但没有可复制的实践。如果把复杂系统看成一个模型，有太多的初始条件、边界条件、内部流程、网状节点、地理区域、历史沉淀、资源禀赋、人员构成，对于复杂系统而言，哪怕你搞“拿来主义”，模仿了一百个初始条件，也无法预估模型的输出，系统的走向。

但金融机构，明显是有稳态的。在没有数字化转型之前，我们称其为稳态A，数字化转型之后，我们称其为稳态B。要从A走向B，就要输入一些东西、调整一些东西，乃至于剔除一些东西，当复杂系统接收到这些变化，必然产生一定程度的混乱和无序，这是复杂系统的必然，这就是试错的由来，如何在混乱和无序中逐步收敛或者稳定到B，与大方向有关、与战略的稳定性有关，与每一个点、每一条线有关，与每一个个体、每一个小团队有关。

在这个纬度来看金融科技，就囊括了方方面面，从技术到制度，从组织到文化，从认知到行为，从利益到人心。

非大毅力者，不可为。

以上。

责任编辑：王煊